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Arbeitszeiterfassung muss so flexibel sein wie die Arbeit selbst

Mitte September hatte das Bundesarbeitsgericht entschieden, dass es eine Pflicht zur Arbeitszeiterfassung geben soll. Wobei es ja streng genommen nur entschieden hat, dass eine schon lange gültige europäische Richtlinie resp. ein Urteil des Europäischen Gerichtshofs (EuGH) – so wie vorgeschrieben – in nationales Recht umgewandelt wird. Nach dem Urteil war viel von der Rückkehr zur antiquierten Stechuhr und von Steinzeit die Rede, von Kontrolle, von Jubel bei Gewerkschaften und Schock bei den Unternehmern. Doch so simpel ist es nicht.

In unserem Unternehmen beispielsweise – in dem viele Ingenieure und Techniker bei Kunden aus Fahrzeugbau, Maschinenbau oder Optik vor Ort tätig sind – ändert sich durch das Urteil wenig. Die meisten unserer Leistungen werden ohnehin auf Stunden- und damit Zeit-Basis kalkuliert und abgerechnet. Ganz einfach, weil unsere Kunden das so wünschen und weil ich als Geschäftsführer wissen will, wo wir Geld verdienen und wo wir es verbrennen. Dafür werden und wurden schon bisher die Arbeitszeiten minutengenau festgehalten. 

Leistung erhalten und nach Arbeitszeit zahlen

Änderungen wird es dort geben, wo wir von „Vertrauensarbeitszeit“ (oder „Vertrauenszeit“) sprechen. Das gilt bei uns zum Beispiel für die Beschäftigten in Verwaltung, Buchhaltung, Recruiting und Vertrieb. Dort, wo sich die Ergebnisse nicht in einer ganz bestimmten Anzahl Stunden oder in einem festen Zeitfenster erreichen lassen. Wir sind ein Dienstleistungs-Betrieb, der neben technischem Knowhow und Industrie-Erfahrung vor allem auf Kundenorientierung setzt. Suchen unsere Kunden Fachleute für ein bestimmtes Thema wie zum Beispiel einen Entwickler für Hardware-Projekte oder einen leitenden Projektmanager, dann ist es unser Job, die richtigen Leute zu finden, zu überzeugen und zu vermitteln. 

Unsere Experten recherchieren und telefonieren dafür und führen die Gespräche mit interessierten Bewerbern. Das ist oft nur an Randzeiten des Tages möglich, denn die meisten der von uns gefundenen Fachkräfte stehen tagsüber im Beruf. Sprich: Es gibt hier keine nine-to-five-Arbeitszeit, sondern wir arbeiten bei Bedarf recht flexibel.

Arbeit soll Spaß machen – und flexibel möglich sein

Und da liegt eines der Probleme der Stechuhr-Debatte: Bei allem Verständnis für eine eindeutige Arbeitszeiterfassung, die unter anderem Fremd- und Selbstausbeutung verhindern soll: Wir brauchen Flexibilität in der Arbeit. Denn was bezahlen wir denn wirklich? In den meisten Fällen keine Zeit, sondern Leistung und Ergebnisse. Ob das Brötchen beim Bäcker, die neue Website oder die Entwicklung einer Technologie – immer haben wir ein Ziel, das erreicht werden soll. Und jeder Mitarbeiter hat unterschiedliche Eigenarten und Geschwindigkeiten beim Erreichen des Ziels. Der eine erbringt die Leistung in kurzer Zeit, ein anderer braucht länger.

Wir zahlen im Prinzip für das Ergebnis. Und wer das Ergebnis in kurzer Zeit erreicht, hätte logischerweise einen höheren Stundensatz verdient. Wer für eine ähnlich gute Leistung doppelt oder dreimal so lange braucht, sollte für das Endergebnis – wenn es qualitativ vergleichbar ist – bestenfalls dasselbe End-Geld erhalten, aber nicht denselben Stundenlohn. Aber so ist es leider natürlich nicht.

Zeit ist ein bestimmender Wert in der Arbeitswelt. Ohne die Erfindung der Uhr wäre die moderne Fertigung nicht geboren worden. Die gesamte Industrialisierung war erst nach Einführung der Uhr und das „Arbeiten wie am Fließband“ erst mit Hilfe der Stoppuhr möglich geworden. Doch dabei handelt es sich um immer gleiche oder zumindest um ähnliche Tätigkeiten, die von mehreren Menschen vergleichbar erbracht werden. Am Band arbeiteten alle im selben Rhythmus, jeder Takt brachte das definierte Ergebnis. Sonst gab es Durcheinander.

Vom Fließband zur Arbeitswelt 4.0

Heute – wo unsere Wirtschaft schon lange nicht mehr allein durch Industrie, sondern mehr und mehr durch individuelle Dienstleistungen geprägt ist – kann dieses System nicht mehr unverändert angewendet werden. Zugespitzt formuliert: „Auf die Anforderungen der Arbeitswelt 4.0 kann man nicht mit einer Arbeitszeiterfassung 1.0 reagieren“, wie es die Bundesvereinigung Deutscher Arbeitgeberverbände formulierte.

Denn wie oben schon geschrieben: Eigentlich zahlen wir alle – Konsumenten im Privaten wie Kunden in der Industrie – nicht für Zeit, sondern für Leistung. Egal ob ich mein Auto in die Werkstatt bringe, ein Monteur den neuen Wasserhahn installiert oder ich die Entwicklung einer Software in Auftrag gebe: Ich möchte, dass eine Leistung erbracht und ein Ergebnis erzielt wird. Und ich brauche einen Preis auf den ich meine Kalkulation aufbaue und der verlässlich ist. 

Die Schwierigkeit von Tarifverträgen ist unter anderem, dass sie eben nicht auf Leistung setzen, sondern auf Zeit. Und auf Kategorien und Stufen von Befähigungen und Tätigkeiten. Hier wird Jahr für Jahr um Stunden und Minuten und Urlaubstage etc. gefeilscht. Und dabei oft aus dem Blick verloren, dass das Endergebnis nicht nur von der eingebrachten Zeit abhängig ist. 

Für mich ist entscheidend, dass meine Beschäftigten und auch meine Dienstleister ihre Arbeit gut machen und – siehe auch mein Beitrag über New Work – dass sie sie gerne machen! Bei allem Verständnis für den juristischen Streit um die Frage, wer wann wo und wie eine Arbeitszeiterfassung verlangen oder einführen darf: Arbeit soll Spaß machen. – Lieber eine teure halbe Stunde mit hervorragender Leistung und Freude an der Arbeit als eine billige Stunde, die weder dem Arbeitnehmer noch dem Kunden etwas bringt.

Ein Kommentator bezeichnete das Urteil des Arbeitsgerichts als „Bürokratie-Irrsinn aus der Steinzeit“ – doch das muss es nicht werden, wenn Politik, Arbeitgeber und Arbeitnehmer sich jetzt klar machen, worum es eigentlich gehen sollte: Nicht um Schwerfälligkeit und Gleichmacherei, sondern in erster Linie um den Schutz der Arbeitnehmer durch „objektiv und verlässlich zugängliche“ Arbeitszeiten. Weder im Stechuhr-Urteil des EuGH noch im jetzt veröffentlichten Urteil des Bundesarbeitsgerichts steht etwas davon, dass Arbeit und Abrechnung nicht flexibel sein dürfen. Wir brauchen einfache Rahmenbedingungen, die genau das ermöglichen – ohne Bürokratiemonster, bitte!

NewWork

New Work: Erfolgsrezept für motiviertes und effizientes Arbeiten?

Als vor zweieinhalb Jahren die Corona-Pandemie begann und der erste Lockdown Beschäftigte direkt vom Arbeitsplatz ins Homeoffice schickte, nannten viele diese Wende ein Beispiel für „New Work“. Doch der Begriff „New Work“ ist viel älter, stammt aus den späten 1970er Jahren, und hat mit dem Wechsel aus dem Büro ins Homeoffice erst einmal wenig zu tun. Wie überhaupt New Work oft missverstanden wird: von Arbeitnehmern und von Arbeitgebern gleichermaßen.

Vereinfacht ausgedrückt wollte der österreichisch-amerikanische Philosoph Frithjof Bergmann mit seinem New-Work-Konzept eines erreichen: Die Beschäftigung in den Industrie-Betrieben sollte nicht mehr der reinen Erfüllung der Arbeit dienen, sondern den Beschäftigten umgekehrt ermöglichen, sich durch ihre Arbeit selbst zu verwirklichen und das machen können, was ihren Kompetenzen entspricht. Der Fokus verlagerte sich weg von Umsatz und Stückzahlen hin zur Frage nach dem Sinn der eigenen Arbeit und die jeweils persönliche Erfüllung.

Flexibles Arbeiten und Sinn der eigenen Tätigkeit

Diese Suche der Mitarbeiter nach einem Sinn und der eigenen Selbstverwirklichung bekommen Unternehmen gerade bei uns in Technologie-Branchen wie Maschinenbau, Fahrzeugtechnik oder Mechatronik schon seit Jahren zu spüren. Hier gibt es viele freien Stellen, und qualifizierte Fachleute können sich ihren Job oft frei aussuchen. In den Verhandlungen mit den Firmen zählt dann nicht mehr allein ein hohes Gehalt, sondern eben auch die „Selbstverwirklichung“ – Chancen sich zu entwickeln und die Arbeit mit dem Privat- und Familienlieben in Einklang zu bringen.

Homeoffice kann ein Teil dieser Gestaltung sein. Andere Punkte können die Abwechslung in den Aufträgen sein (da haben wir als Ingenieur-Dienstleister einen Vorteil gegenüber klassischen Arbeitgebern), flexible Arbeitszeiten, moderne und Digitalisierungs-adäquate Firmenstrukturen (zum Beispiel remote) oder selbständiges Arbeiten mit der Übernahme von Verantwortung. Und ganz wichtig in dem New-Work-Konzept: Die Beschäftigten sollen das tun, was sie wirklich können und was ihnen zusagt. Immer wieder erlebe ich als externer Berater, dass in Betrieben Mitarbeiter die falschen Aufgaben haben. Ein Miss-Fit, den Führungskräfte oder Personalentwickler oft nicht oder zu spät erkennen.

Auch New Work braucht Hierarchien und Führung

Bei dem Versuch New Work umzusetzen treten noch weitere Missverständnisse auf. Flexibles Arbeiten bedeutet zum Beispiel, dass sich Fachleute ihre Arbeitszeiten soweit wie möglich frei einteilen können. Kundenaufträge müssen aber dennoch erfüllt und erfolgreich abgeschlossen werden. Wenn Kunden Bedarf haben, müssen wir liefern. Ein Verweis auf New Work („mache ich, wenn ich Lust dazu habe“) verbietet sich. Wir müssen uns immer bewusst sein, dass der Kunde unser Gehalt bezahlt. Jedes Unternehmen, jede Branche hat spezielle Bedürfnisse und Herausforderungen, was Technologien, Kunden oder Arbeitsprozesse betrifft. Die müssen berücksichtigt werden. Deshalb ist New Work keine Standardlösung, bei der der Wille des Mitarbeiters immer zu den unternehmerischen Anforderungen passt.

Ähnlich bei den verbreiteten flachen Hierarchien oder beim persönlichen kollegialen Umgang. In weiten Teilen des neuen Arbeitens wird geduzt (ich persönlich sieze die meisten meiner Mitarbeiter und meine Kunden und fahre damit seit über 30 Jahren sehr gut), auch über Hierarchie-Ebenen hinweg. Oft erlebe ich, dass man vor allem in jungen Unternehmen versucht über ein allgemeines „per Du“ eine Gleichstellung zu erreichen, die es de facto gar nicht gibt. Mein Verständnis ist, dass jedes Unternehmen und jede Organisation eine Führungsstruktur braucht. Und Mitarbeiter – gerade jüngere, frisch von der Hochschule – brauchen Menschen, die sie anleiten (führen) und ihnen dadurch ermöglichen, sich zu entwickeln. 

Verantwortung auf mehrere Schultern verteilen

Ein pauschales „per Du“ ist da manchmal im Wege. Und wenn Krisenfälle eintreten, Angestellte ermahnt oder kritisiert oder Mitarbeitergespräche geführt werden (ob mit oder ohne Gehaltsverhandlungen), dann tun sich viele schwer, im allgemeinen Geduze die Hierarchien und Kompetenzen zu erkennen und zu berücksichtigen. Das kann aus dem Ruder laufen, und die tolle Wir-sind-alle-ein-Team-Stimmung kann kippen. Daher rate ich Unternehmen immer wieder, bei aller Kollegialität und sich entwickelnden freundschaftlichen Beziehungen eine klare Kommunikations-, Team- und Teamleitungs-Struktur zu erarbeiten und zu leben.

Damit lässt sich ein anderer Grundsatz von New Work auch noch leichter umsetzen, nämlich Verantwortung auf mehrere Schultern zu verteilen. Auch neue, vielleicht unerfahrene Kräfte können dann schon Projekte in eigener Verantwortung übernehmen oder im Projektmanagement Erfahrungen sammeln. Das hilft ihnen sich zügig weiter zu entwickeln und dazuzulernen (Empowerment). Gleichzeitig konzentrieren sich nicht alle Verantwortlichkeiten auf eine Person, was dort schnell zu einer Überforderung führen kann.

Mehr Produktivität durch mehr Motivation

Diese ersten Verantwortlichkeiten steigern wiederum die Motivation einzelner Beschäftigter und die Wertschätzung durch Kolleginnen und Kollegen oder Vorgesetzte erheblich. Umgekehrt sind unmotivierte Mitarbeiter („Dienst nach Vorschrift“) häufiger krank, werden unflexibel oder ungenau und können dadurch jedem Unternehmen erheblich schaden. Darum hat New-Work-Macher Frithjof Bergmann gesagt: „Es ist nichts so wichtig wie Menschen zu beleben, zu energetisieren und zu stärken.“

Wichtig für diese Stärkung und die Motivation ist, dass den Beschäftigten neben der Arbeit genug Zeit für Familie, Freunde und Hobbys bleibt. Studien zeigen das immer wieder: lieber ein paar Stunden weniger arbeiten und ein geringeres Gehalt, dafür mehr Freizeit. Flexible Arbeitszeitmodelle können dabei helfen, wobei man sich auch klarmachen muss: Eine landesweite Festschreibung aller Berufsgruppen auf eine 4-Tage-Woche oder einen 6-Stunden-Tag widerspricht der Realität in vielen Unternehmen – vor allem in Branchen mit technischer Entwicklung (Ingenieure, Techniker, Mechatroniker), aber längst nicht nur hier.

Von der Work-Life-Balance zum Work-Life-Blending

Dabei kommt dann das Homeoffice wieder ins Spiel: Für manche Berufsgruppen ist es eine (!) Möglichkeit, wie flexibles Arbeiten zwischen Büro und Familie gelingen kann. Viele haben uns in den letzten Jahren gezeigt, dass kreatives und produktive Arbeiten auch im Café, im Garten, in den Bergen oder auf einer Insel möglich ist. Manche sind mit dem Versuch aber auch gescheitert. New Work erlaubt diese Vielfalt – aber natürlich nur, wenn letztlich Effizienz und Ergebnis der Arbeit gewährleistet sind. Im Idealfall verschmelzen berufliche Tätigkeit und Privatleben – für den, den es erfüllt. Man spricht dann nicht mehr von einer Work-Life-Balance (Job und privat getrennt), sondern von Work-Life-Blending (ineinander übergehend). 

Ich selbst arbeite jede Woche mehrere Tage im Büro, genieße aber auch die Zeit auf unserem Hof auf dem Land, wo neben unserem Seminarzentrum auch unsere Wohnung liegt. Hier kann ich Natur genießen, durchatmen und mich aber auch immer wieder in aller Ruhe meinen Aufgaben widmen. Manchmal auch am Wochenende. Auch das ist für mich New Work.

Wenn Selbstzweifel die eigene Arbeit hemmen – und wie wir sie lösen können

Einige Unternehmer, Geschäftsführer und Personalleiter, die ich berate, berichten gelegentlich von einem Phänomen, das ihnen bei Mitarbeitern begegnet: Selbstzweifel und mangelndes Vertrauen in die eigene Arbeit. Zuletzt, erzählte mir der Teamleiter eines Maschinenbau-Unternehmens, sei ihm das in einem Jahresgespräch aufgefallen.

Selbstzweifel und mangelndes Vertrauen in die eigene Arbeit kann verschiedene Ursachen haben. Allerdings sind die Folgen fast immer die gleichen: die eigene Arbeit stockt, die betroffenen Beschäftigten fühlen sich blockiert und können nicht mehr die richtige Motivation aufbringen. Oft können Depressionen oder Burnout aus anfänglichen Zweifeln hervorgehen.

Die eigene Arbeit zu reflektieren ist positiv

Dass man selbst einmal an seiner Arbeit zweifelt, nicht zufrieden ist, die aktuelle berufliche Tätigkeit infrage stellt, das ist nichts Ungewöhnliches. Es ist ganz im Gegenteil gut, ab und an das Erreichte zu betrachten und sich Ziele für kommende Zeiten zu setzen. Da kann man auch schon mal feststellen, dass der Wunsch nach neuen Herausforderungen besteht, es vielleicht nicht mehr der richtige Arbeitgeber oder das richtige Einsatzgebiet ist oder das Aufgabenprofil und die eigenen Qualifikationen nicht mehr passen.

Schwerwiegender wird es aber, wenn Selbstzweifel alle Überlegungen überlagern, die Betroffenen lähmen und ihre Arbeit und Motivation hemmen. Dann braucht es rasch eine Lösung. Das geht dann auch Vorgesetzte, Teamleiter, Personalverantwortliche oder Geschäftsführer an. Denn sie müssen den Betroffenen Hilfe anbieten, da sie von selbst oft nicht mehr aus dieser Spirale herauskommen.

Manchmal ist die Ursache tatsächlich eine Überforderung. Die Betroffenen haben Aufgaben übernommen, denen sie nicht gewachsen sind oder die sie aufgrund ihrer fachlichen oder persönlichen Kompetenzen und Leistungsfähigkeit oder mangels Erfahrung gar nicht übernehmen können. Hier liegt es vor allem an den Vorgesetzten, dies zu erkennen, zu korrigieren und dadurch das Problem gemeinsam schnell zu lösen.

Perfektionismus als Ursache

Oft ist aber ein ausgeprägter Hang zum Perfektionismus die Ursache für Selbstzweifel. Ein hoher Anspruch – immer das Beste zu geben – kann einerseits enorm motivieren. Wenn am Ende aber immer der nicht erreichte oder nicht erfüllte Teil der Aufgabe im Zentrum der Beobachtung steht, wird die erbrachte Leistung niemals den eignen Ansprüchen genügen. Übertriebene Perfektion kann alles Erreichte zunichtemachen und die Betroffenen traurig machen und blockieren.

Dabei handelt es sich oftmals um reine Selbstkritik und nicht um Kritik von außen. In solchen Fällen stimmen Fremd- und Selbsteinschätzung (Fremdbild und Selbstbild) nicht überein. Die Beschäftigten wissen gar nicht mehr, was sie wirklich leisten können, sie erkennen ihre Kompetenzen nicht mehr. Ganz im Gegenteil: Manche glauben von sich selbst, dass sie Kompetenzen nur vortäuschen. Fachleute sprechen dann vom so genannten Hochstapler-Syndrom. Bei den Betroffenen geht mit der Unzufriedenheit über sich selbst und mit den Zweifeln oft die Angst einher, irgendwann als Scharlatan entlarvt zu werden. Das erzeugt zusätzlich Druck.

Wie kann nun eine Lösung aussehen? – Hier ein paar Tipps:

– Tagebuch führen: Einige Menschen führen ein so genanntes Danke-Tagebuch. Dort tragen sie alles ein, was sie erledigt und erreicht haben. Positive Dinge, für die ich im Rückblick am Ende des Tages dankbar bin, sie geschafft zu haben. Ein abgeschlossenes Projekt, ein erreichter Meilenstein, die Zusage eines Kunden oder Bewerbers? Hervorragend, tragen Sie es in Ihr Tagebuch ein. Der Kunde hat sich für die Ausführung bedankt? Wunderbar, notieren Sie das zusätzlich. Auch gute Erlebnisse aus dem privaten zwischenmenschlichen Bereich geben Gelegenheit für eine Eintrag: Ein freundliches Lächeln der Bedienung im Vorrübergehen, die Blume, die aus dem Samen sprießt. In schwierigen Zeiten können sich Betroffene damit immer wieder – und zwar buchstäblich – vor Augen halten, dass es genügend Gründe gibt, auf sich, die eigene Leistung und das eigene Leben stolz zu sein und die andauernden Selbstzweifel beiseite zu schieben.

– Was ist wirklich wichtig? Im ZEIT Magazin Anfang Juni erschien ein Beitrag über Mut. Was die Mutigen der Welt ausmache, sei „sicher nicht das gute Betragen, nicht das Angepasste und Angenehme und oft nicht einmal eine übermäßig sympathische Ausstrahlung.“ Das sei auch gar nicht notwendig. Denn was die Mutigen ausmache, sei „die positive Zuversicht, dass die Welt ein besserer, menschlicherer Ort werden kann“. Bei der Arbeit ist das nicht anders. Viele, die an sich selbst zweifeln, legen falsche Schwerpunkte. Sie fragen sich, ob die Krawatte richtig sitzt, dabei überzeugen sie nicht als Model, sondern als genialer Kopf und mit guter Persönlichkeit.

– Belohnen Sie sich: Betroffene übermäßiger Selbstzweifel sind oft abhängig von externen Rückmeldungen und Belohnungen. Wenn Sie nicht über den grünen Klee gelobt werden, halten sie sich für Versager und (siehe oben) Hochstapler. Hier kann man an die Vorgesetzten appellieren, ihrer Zufriedenheit auch bewusst Ausdruck zu verleihen, z.B. durch professionelles regelmäßiges Feedback – und dadurch die Mitarbeiter zu stabilisieren. Bleibt diese externe Rückmeldung aus, belohnen Sie sich trotzdem. Sie haben etwas geschafft und zum Beispiel ein Projekt erfolgreich zu Ende gebracht. Dafür dürfen Sie sich etwas gönnen: Ein leckeres Essen, ein Kinobesuch, Wellness zur Entspannung oder einfach einen Tag freinehmen, um aus dem Hamsterrad von Druck und Anspruch herauszukommen.

Personalführung und Personalberatung sind wichtig

– Sprechen Sie darüber: Wie oben geschrieben, führen Selbstzweifel schnell zu einem Teufelskreis: Hochstapler-Syndrom, Angst, schweigen, sich zurückziehen… Durchbrechen Sie diesen Kreis und sprechen Sie mit Freunden oder anderen Bezugspersonen darüber. Führungskräfte, Teamleiter und Personalverantwortliche sollten ihrerseits das Gespräch suchen, wenn sie merken, dass der/die Mitarbeiter/in mit den eigenen Leistungen oder dem Arbeitsfeld unzufrieden ist oder Symptome wie Niedergeschlagenheit oder Traurigkeit regelmäßig zeigt.

– Und wichtig: Fehler sind menschlich. Natürlich sollen – bei uns im Unternehmen – Ingenieuren und Beratern vor allem in technisch sensiblen Bereichen wie Fahrzeugbau, Maschinenbau, Mechatronik oder Optik keine Fehler passieren. Dennoch bleiben Fehler eine menschliche Schwäche. Das müssen wir akzeptieren. Unser Anspruch bleibt dabei sehr hoch. Und unsere Kunden schätzen diesen hohen Anspruch. Aber wenn einem dann doch einmal ein Fehler unterläuft, ist das kein Manko für ein gesamtes Berufsleben. Wir haben in unseren Prozessen und Projekten sehr viele Kontrollmechanismen und Gegenchecks mehrerer Fachleute eingebaut, damit solche Fehler, wenn sie denn überhaupt einmal passieren, entdeckt werden. Auslöser für schwerwiegende Selbstzweifel müssen sie nicht werden.

Erfolgreiche Umfirmierung als strategische Unternehmensentwicklung nutzen

Vor kurzem haben wir unser Ulmer Ingenieur- und Beratungsunternehmen umbenannt: Aus unserem seit Jahren etablierten Firmen-Namen „consinion“ wurde „cigus“ – ein Kunstname, der von vielen als motivierend und voller frischer Energie wahrgenommen wird. Das hat sicher mit unserer Arbeitsweise zu tun, und auch damit, wie wir diese Umfirmierung realisiert haben. Es war ein Vorgehen in mehreren Schritten. Hier ist unsere Checkliste.

Alles fing damit an, dass ein branchenfremdes Unternehmen (eine SAP-Beratung) uns anwaltlich aufforderte, den Namen „consinion“ wegen angeblicher Verwechslungsgefahr nicht weiter zu nutzen. Kaum jemand, den ich gefragt habe, konnte das nachvollziehen. Weder waren die Namen identisch, noch liefern wir ähnliche Leistungen oder Produkte (Ingenieurleistungen in Maschinenbau, Fahrzeugbau und Optik versus SAP-Beratung), und wir sind auch nicht in derselben Region oder bei denselben Kunden tätig. Da das SAP-Unternehmen leider nicht zu einem klärenden Gespräch bereit war, kam es nach langwierigem Dialog der Anwälte zu einer Gerichtsverhandlung.

1. Umfirmierung entscheiden

Die einzeln entscheidende Richterin stellte sich in einer ersten Stellungnahme zu unserer Überraschung auf die Seite des SAP-Unternehmens – warum auch immer. Es hat meinen Glauben in unser Rechtssystem zwar nicht ins Wanken gebracht, aber Zweifel blieben schon. Auch bei unserem Anwalt, der uns geraten hat, weiter unser Recht geltend zu machen, möglicherweise auch eine Niederlage zu erleiden und dann in Revision zu gehen. 

Doch die Sache zog sich: immer neue Forderungen, neue Fristen, neue Kosten. Und ich habe gemerkt, wie das nicht nur am Geldbeutel zerrte, sondern mir als Inhaber und Geschäftsführer und auch den Mitarbeitern, die involviert waren, wichtige Energie raubte. Wir haben daher im Herbst 2021 einem Vergleich zugestimmt: Ein neuer Name muss her. Wir erhalten ein halbes Jahr Zeit, die Namensänderung vorzubereiten. Danach gibt es eine Übergangsfrist zum Beispiel für den Erhalt von E-Mails an die alten Mail-Adressen.

Ich habe diese Einigung bewusst herbeigeführt. Ich hatte einfach keine Lust mehr, mich zu streiten und meine Energie dort zu verplempern. Und ich habe danach gemerkt: Diese Entscheidung hat bei mir und uns im Betrieb viel Energie freigesetzt. So haben wir uns sofort aufgemacht auf den Weg zu einem neuen Namen.

2. Neuen Namen finden

Die gut sechs Monate Frist bestanden grob aus zwei Teilen: Suche nach einem neuen Namen, prüfen, vergleichen, absichern und dann die Umsetzung der Änderungen. Bei der Namensfindung hatten wir frühzeitig alle Mitarbeiter und einige Partner eingebunden und von ihnen bereits tolle Vorschläge erhalten. Jeden Vorschlag haben wir in einem Leitungsteam und mit unserem PR-Berater besprochen und die engere Auswahl von einem Patentanwalt prüfen lassen. Irgendwann stand dann der Name „cigus“ fest. Ein Kunstname, der das c aus „consinion“ übernommen hat. Das war gut als Wiedererkennungswert in einer neuen Bildmarke.

Unsere Grafikerin hat ein dazu passendes Firmen-Logo entwickelt und erste Entwürfe für Visitenkarten und Geschäftsunterlagen erstellt. Diese Entwürfe wurden mit den Beschäftigten diskutiert (insbesondere natürlich die Visitenkarten), und deren Beurteilungen waren sehr positiv. Das hat uns in der Entscheidung für die Namensänderung bestärkt. Wir haben gemerkt: Die Sache nimmt Fahrt auf. Aus einem „Muss“ wurde Begeisterung und es entstand ein Sog hin zu einem schwungvollen Refresh.

3. Checkliste für interne und externe Kommunikation

Nachdem die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eingebunden waren, ging es darum, auch alle Kunden und Geschäftspartner zu informieren. Dafür haben wir eine genaue Checkliste erstellt, damit alles in einer passenden Reihenfolge passiert und wir bei der Info über den neuen Firmennamen niemanden vergessen. Wichtig war: Für die externe Kommunikation musste zuerst die Website aktualisiert werden. Außerdem die Einträge in Datenbanken, die Mail-Adressen etc. Das ist der umfangreichste Teil, und noch immer finden wir Einträge in Online-Netzwerken, in denen der alte Name zu sehen ist. Das Internet vergisst nichts. So sehr uns die Digitalisierung manche Arbeit erleichtert hat, so kompliziert kann es sein, eine Namensänderung vollständig durchzuführen. Das merken wir zum Beispiel auch im Umgang mit Behörden oder Versicherungen. Bis alle Datenbanken gefüttert sind und die Namensänderung bestätigt wird, dauert es…

Nach den Beschäftigten, unseren Kunden und Geschäftspartnern haben wir schließlich die Presse informiert und in den Social Media Kanälen die Umfirmierung gepostet. Dafür haben wir eine wunderbare animierte Gif-Datei erstellen lassen (Besten Dank an Alexander Wastl), die den Schwung deutlich macht, der uns mit dieser Namensänderung erfüllt hat. Der neue Name hat Energie. Wir erhalten von unseren Kunden und Geschäftspartnern sehr viel positives Feedback. Zum Teil haben sich auch Gespräche neu intensiviert. Außerdem haben wir seit der Umfirmierung und ihrer Bekanntmachung noch mehr vielversprechende Bewerbungen von qualifizierten Fachleuten erhalten.

Ein Best Practice Beispiel

Fazit: Wir haben uns diese Namensänderung nicht ausgesucht, sie wurde uns aufgedrängt. Aber wir haben uns bewusst dafür entschieden und daraus Vorteile gezogen, die den monetären und zeitlichen Aufwand schon jetzt wettmachen. Ich bin froh über unseren neuen Namen „cigus“ und dankbar allen, die an dieser Umstellung mitgewirkt haben.

Wenn Sie Beratung zur Umsetzung einer Umfirmierung bzw. Namensänderung suchen, sprechen Sie mich gerne an. Wir haben das gesamte Prozedere nun einmal durchgespielt und geben unser Wissen und unsere Erfahrung daraus gerne weiter! 


Aus consinion wird cigus

Hunderten Unternehmen vor allem in Süddeutschland, aber auch deutschlandweit haben wir in den vergangenen Jahrzehnten schon geholfen: bei der Entwicklung von High-Tech-Lösungen in den Branchen Optik, Elektronik, Nutzfahrzeuge oder Maschinenbau, beim Interim Engineering für Ingenieur-Dienstleistungen oder bei Rekrutierung und Schulung von qualifiziertem Personal. All das gibt es jetzt unter einem neuen Namen: Aus consinion wird cigus.

Nach 30 Jahren als Unternehmer nochmal etwas Neues wagen.
Ich freue mich drauf!

Jahresgespräche und Zielvereinbarung erfolgreich führen

Im Januar haben wir bei uns im Unternehmen im Rahmen unserer Führungsrunde mit Thomas Lung von der Ulmer Potentialschmiede über die Bedeutung von Jahresgesprächen diskutiert. – Jahresgespräche, Feedbackgespräche, Zielvereinbarungen, Personalgespräche… viele Unternehmer und Geschäftsführer empfinden sie als Last. Als notwendiges Übel und zeitraubendes Must-have der Führung.

In der Tat nehmen Jahresgespräche viel Zeit in Anspruch, aber sie haben eine enorme Bedeutung. In ihnen schlummern die Chancen für eine erfolgreiche Weiterentwicklung der Firmen und eine strategische Ausrichtung ihrer Mitarbeiter. Diese Gespräche sollten daher immer ernst genommen und gut vorbereitet werden.

Zielvereinbarung rechtzeitig planen

In meinem Unternehmen führen wir die Jahresgespräche mit Zielvereinbarung meist im November und Dezember für das kommende Jahr. Wir haben sie für 2022 also schon alle hinter uns, und das gibt ein gutes Gefühl für den Start ins neue Jahr. Für Arbeitnehmer wie Arbeitgeber gibt es Klarheit und Sicherheit, wenn es mit geklärten Rahmenbedingungen, Wünschen und Zielen ins neue Jahr geht. 

Ich erlebe viele Unternehmer, die sich erst zum Beginn des Jahres Gedanken über den richtigen Zeitpunkt und die Inhalte für eine Zielvereinbarung machen. Sie verlieren wichtige Wochen und den Schwung, den die ersten Wochen des Jahres bieten. Damit laufen sie Gefahr, dass evtl. Verhandlungen um Funktionen und Prioritäten, Status und Positionen die Chancen des Alltagsgeschäfts überschatten. Je nach Branche klopfen jetzt die Kunden an und neue Aufträge kommen herein – ein denkbar ungünstiger Zeitpunkt für interne Debatten mit Beschäftigten.

Jahresgespräche sind nicht Gehaltsverhandlungen

Missverständnisse zu Jahresgesprächen rühren häufig daher, dass viele Beschäftigte das Jahresgespräch als Gehaltsverhandlung missverstehen. Das ist aus meiner Sicht nicht Inhalt eines solchen Gesprächs. Aus Sicht der Vorgesetzten sollte es in Jahresgesprächen einen Rückblick geben, bei dem gefragt wird, ob und wieweit die Vereinbarungen und Entwicklungen aus dem letzten Gespräch umgesetzt wurden, um dann über den Status quo den Blick nach vorne zu richten. Als Unternehmer zeige ich dem jeweiligen Mitarbeiter, wo seine Aufgaben und Entwicklungsmöglichkeiten liegen, welche Erwartungen ich an ihn und seine Arbeit habe, um die Ziele der Firma und seine persönlichen Ziele zu erreichen.

Er soll sehen, wo wir als Firma stehen und was seine Aufgaben dabei im kommenden Jahr sind. Ebenso prüfe ich im Gespräch, ob diese Aufgaben zu seinen Potenzialen passen und wo er sich persönlich und fachlich weiterentwickeln kann. Dabei stellt sich auch heraus, ob die Chemie von Firma und Mitarbeiter noch stimmt oder möglicherweise Motivation fehlt. Es geht darum zu zeigen, dass der Mensch wahrgenommen und ernstgenommen wird. 

Gerade in einer Zeit, in der sich gute, erfahrene und qualifizierte Fachleute ihren Arbeitsplatz fast aussuchen können, ist dieses Wahrnehmen bzw. Ernstnehmen der Schlüssel zur Motivation. Mein Ziel als Chef muss sein, dass ich die guten und offenen Menschen im Unternehmen halte. Und das geht nicht nur übers Gehalt – deshalb ist das Gehalt Thema eines anderen Gesprächs.

Gute Chance, Mitarbeiter zu motivieren

Zur Motivation gehören auch eine angstfreie Kommunikation und ein guter Umgang mit Meinungsverschiedenheiten in Unternehmen. Da darf nichts unter den Teppich gekehrt und auch nichts aufgebauscht werden. Für den Newsletter im Ulmer Cluster Nutzfahrzeuge habe ich dazu gerade einen kurzen Beitrag geschrieben (kommt in einer längeren Ausführung demnächst hier im Blog).

Unser Referent Thomas Lung schrieb mir im Vorfeld unserer Veranstaltung: „Jahresgespräche bieten tolle Chancen, die Unternehmenskultur zu vermitteln, die Unternehmensziele nachhaltig zu erreichen, die Mitarbeiter mit einzubinden und sie zu motivieren. Jedoch, als notwendiges Übel betrachtet und halbherzig durchgeführt, bergen sie das Risiko, dass Mitarbeiter eher demotiviert werden und letztlich das Betriebsklima darunter leidet.“

Jahresgespräche – richtig vorbereitet und geführt – haben eine große Bedeutung. Sie sind mehr als ein ungeliebtes Instrument der Personalführung, wie ich es als Berater in manchen Betrieben erlebe. Das heißt auch, dass Unternehmer und Geschäftsführer diese Personalgespräche ernst nehmen sollen. Die Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeitern – wie auch die Kommunikation allgemein – ist ein Schlüsselfaktor für den Erfolg jedes Unternehmens.

Das Jahresgespräch als Alternative

Vor einem Jahr schrieb das Handelsblatt, das Jahresgespräch gehöre abgeschafft. Wie oben geschildert, ist das so pauschal ausgedrückt falsch. Richtig kann der damalige Untertitel sein: „Jetzt ist die Zeit für Alternativen“. Eine solche Alternative ist eben, den Schwerpunkt nicht darauf zu legen, das Geschaffte und Zielerreichung kritisch zu beäugen und über Gehälter oder Boni zu verhandeln, sondern Orientierung und Wertschätzung zu geben, eine gemeinsame Perspektive zu schaffen und Beschäftigten in der aktuellen, zunehmend zermürbenden Corona-Zeit eine Perspektive aufzuzeigen und die Motivation zu steigern oder zu erneuern.

Auch und gerade in Zeiten der Pandemie mit ihren Kontaktbeschränkungen auch innerhalb von Betrieben (Homeoffice, 3G am Arbeitsplatz etc.) ist gute und gelungene Personalführung ein wichtiger Erfolgsfaktor eines Unternehmens. Die Mitarbeiter-Jahresgespräche sind ein wichtiger Baustein dazu, den Arbeitgeber unbedingt nutzen sollten. Natürlich soll es nicht bei dem einen Gespräch bleiben, die Kommunikation zwischen Unternehmensleitung, Führungskräften und Beschäftigten muss immer gepflegt werden. Das haben gerade die zwei vergangenen Pandemie-Jahre gezeigt. Mindestens einmal im Jahr sollte das gute persönliche Gespräch aber das Miteinander im Unternehmen dominieren. 

Ich wünsche Ihnen gute Gespräche! – Und wenn Sie sich mit mir über diesen Erfolgsfaktor oder über gute Kommunikation austauschen wollen, freue ich mich von Ihnen zu hören.

Ihr Joachim Lang

Den Chef duzen? Eine Unternehmenskultur mit Fallstricken

In der Wochenzeitung „Die Zeit“ erschien nach der Bundestagswahl ein Streitgespräch zum kollegialen und mitunter kumpelhaften Miteinander der neuen Koalitionspartner. Die 63-jährige Marie-Agnes Strack-Zimmermann (FDP) diskutierte mit dem 16 Jahre jüngeren Sören Bartol (SPD) über das Duzen und Siezen im persönlichen Umgang von Politikern.

Kurz zuvor wurde ich zu einer virtuellen Podiumsdiskussion eingeladen. Neben der Moderatorin waren unter anderem ein Universitäts-Professor, ein Unternehmensberater und zwei Unternehmensgründer dabei. Im Vorfeld gab es ein Kennenlern-Treffen der Beteiligten, und die Veranstalter überrumpelten mich ein wenig mit der Aussage: „Damit wir uns alle hier offen und kollegial austauschen können, wollen wir uns alle duzen.“

Das „Du“ entscheidet nicht über die Qualität einer Beziehung

Das hat mich nicht nur überrascht, ich will das auch grundsätzlich nicht. Da geht es mir dann wie der FDP-Politikerin: Das Duzen allein ist nicht entscheidend für die Qualität einer fachlichen, geschäftlichen oder persönlichen Beziehung. Darum mag ich auch dieses Zwangs-Geduze nicht. Ich wäre nie auf die Idee gekommen, die bei der Diskussion Mitwirkenden – allesamt mir bis dato unbekannt – zu duzen. Nur, weil das einen kollegialen Austausch fördert. Die FAZ berichtete im November, dass man sich in 24 Prozent aller deutschen Unternehmen konsequent duze. „Viele Arbeitnehmer sind erpicht darauf, top-integriert und offen für Neuerungen aller Art zu sein“, heißt es in dem Artikel.

Meiner Meinung nach ist aber das Gegenteil der Fall: Schnelles Duzen kann ebenso schnell die Professionalität im Austausch und in der Zusammenarbeit behindern. Natürlich habe ich Geschäftspartner, mit denen ich schon so lange zusammenarbeite und sie auch (meist schon aus der Zeit vor der Zusammenarbeit) persönlich kenne, so dass wir uns duzen. Das geschieht aber eben nicht, weil es modern, zeitgemäß oder entscheidend für eine erfolgreiche Zusammenarbeit wäre, sondern weil dem Ganzen eine lange vertrauensvolle Beziehung zugrunde liegt. Wobei selbst das allein noch nichts aussagt. Man kann vertrauensvoll auch „per Sie“ sehr gut und erfolgreich zusammenarbeiten. 

Sachebene und Beziehungsebene weiter trennen

In unserem Unternehmen habe ich Techniker, Ingenieure und andere MINT-Fachleute zu führen, beim Kunden einzusetzen, Teamleiter zu kontaktieren, bei fachlichen Fragen oder gar Konflikten zwischen Mitarbeitern oder beim Kunden zu beraten und zu vermitteln. Das alles geht wesentlich einfacher, wenn wir alle auf einer Augenhöhe agieren, und die darf ruhig erst einmal ein bisschen förmlich sein. 

Zwar duze auch ich einige wenige unserer langjährigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Das ist aber der Ausnahmefall. Denn ein „Du“ führt schnell dazu, dass fachliche Diskussionen oder betriebliche Entscheidungen, die ich als Geschäftsführer nun einmal treffen muss, auf der Beziehungsebene landen. Und da können sie langfristig einen beträchtlichen Schaden anrichten – für die Betroffenen persönlich, aber auch für die Unternehmen, denen sie angehören. 

Ein freundliches „Sie“ hat nichts mit Distanzieren zu tun

Darum plädiere ich für das „Sie“ oder zumindest gegen ein „Zwangs-Du“, wie es gerade bei jungen Unternehmen unter Kollegen, aber auch in Hierarchien und zum Teil zwischen Kunden und Dienstleister verbreitet ist. Ich habe als Unternehmensberater oft genug erlebt, wie sich Konflikte hochschaukeln können, weil die Duz-Partner nicht mehr zwischen Sache und Person differenzieren.

Und das alles nur, weil ein „Sie“ angeblich spießig und distanziert klingt? Das ist Unfug. Ein höfliches und respektvolles „Sie“ bedeutet nicht zwingend, dass ich mich von Gesprächspartnern, Kollegen oder meinen Beschäftigten distanziere. Auf der Baustelle für unser neues Seminar- und Coaching-Zentrum in Roggenburg hat mich neulich ein Bauarbeiter geduzt – und gleichzeitig verlangt, dass ich ihn ruhig weiter sieze. Für ihn war es ein Ausdruck der Wertschätzung gegenüber dem Kunden. Wobei eine solche Form einer Untergebenen-Kultur für mich sehr gewöhnungsbedürftig wäre. Ich habe es aber hingenommen, für den Moment war es okay, und der Arbeiter hat sich damit wohlgefühlt.

Das „Du“ ist kein Garant für eine erfolgreiche Geschäftsentwicklung

Die Frage, ob „Du“ oder „Sie“, kann man also ganz individuell und unverkrampft klären. Unüberlegtes oder vorschnelles Handeln führt aber – siehe oben – oft genug zu Konflikten oder manchmal zu einem eigenartig gekünstelten oder oberflächlichen Umgang. Lieber eine tiefe, belastbare und ernsthafte Geschäftsbeziehung, als eine oberflächliche und weniger ernst zu nehmende Möchte-Gern-Geschäfts-Kumpanei.

Man muss nicht alle Hierarchien aufrechterhalten. Und die FDP-Politikerin Strack-Zimmermann verweist in der „Zeit“ mit Recht darauf, dass Eltern glücklicherweise nicht mehr von den Kindern gesiezt werden. Aber man muss auch nicht alle Moden mitmachen. Sollen sich die duzen, die das wollen. Als pauschales, für alle Beteiligten zwangsweise gültiges Mittel der Unternehmenskultur ist es ungeeignet. Und ein Garant für schnelle Abstimmungswege und unternehmerischen Erfolg ist es auch nicht.

Telefonieren statt schreiben – das hat Vorteile

Vor einigen Wochen habe ich einen Beitrag gelesen, der überschrieben war mit „Quasseln statt tippen“. Es war ein Appell, statt geschriebener Nachrichten öfter mal wieder zum Hörer (oder meinetwegen zum Mobiltelefon) zu greifen. Denn der Trend, den direkten Dialog am Telefon zu vermeiden und stattdessen auf E-Mails oder WhatsApp-Nachrichten zu setzen, nimmt immer mehr zu. Sogar ein ehemaliger amerikanischer Präsident hat sich deutlich häufiger per Twitter mitgeteilt, anstatt das Telefon zu benutzen. Vom direkten Gespräch einmal abgesehen.

Dabei ist das Telefon nicht überflüssig geworden – schon gar nicht in einer Zeit, in der viele im Homeoffice arbeiten und ein persönliches Gespräch im Büro selten möglich ist. Der Beitrag berichtet davon, dass Studien zufolge vor allem Jüngere verstärkt Angst haben vor dem direkten Dialog am Telefon. Demnach nutzen 95 Prozent der Jugendlichen und damit der potenziellen Auszubildenden lieber Chats und WhatsApp-Nachrichten. Nur jeder Fünfte telefoniert noch regelmäßig. Das führt auf Dauer zu einer Blockade. Die Rede ist von einer „Telephobie“ – also einer Telefon-Phobie. Das kann Angst vor direkter Kritik am Telefon sein oder die Angst vor mangelnder eigener Schlagfertigkeit in Diskussionen mit anderen.

Wer aber wegen solcher Ängste und Sorgen vom Telefon auf E-Mail oder gar auf Kurznachrichten via Telegram oder WhatsApp umsteigt, macht die Sache meist nur noch schlimmer – wie bei vielen Dingen, um die wir einen Bogen machen. Daher hier einige Hinweise, warum das Telefonieren besser ist und wie man mit solchen (meist unbegründeten) Sorgen umgehen kann.

Klare Botschaft

Als Personalberater stelle ich immer wieder fest, wie schwer sich manche Menschen damit tun, ihre Gedanken aufzuschreiben. Viele sind durchaus eloquent, wenn sie frei reden. Sollen sie einen Text schreiben, wird das oft sperrig, steif, schwer zu lesen oder voll von Fremdwörtern, unklaren Bezügen und Wiederholungen. Eine E-Mail an Kunden oder Mitarbeiter kann dann schon mal mehr Unklarheiten schaffen und Missverständnisse erzeugen. Was wiederum – wenn es schlecht läuft – Irritationen und schlechte Stimmung im Unternehmen nach sich ziehen kann.

Darum mein Rat: Schreiben Sie weniger, sondern rufen Sie an. So kommen klare Botschaften leichter rüber. Und sollte es doch zu Missverständnissen kommen, so lassen die sich im direkten Gespräch leichter erkennen oder bei Telefonaten durch Rückfragen leichter benennen und beseitigen. Auf Dauer spart das eine Menge Zeit, die Zusammenarbeit – ob im Unternehmen, mit Kunden oder auch im privaten Bereich – wird deutlich angenehmer, persönlicher und effektiver, weil ich schneller zum Erfolg komme.

Eskalationsspirale vermeiden

Sollte es dennoch zu Missverständnissen kommen, ist die Flucht in E-Mails auch keine gute Idee. Denn Irritationen und Ärger schwelen ja weiter und formen sich im Laufe der dauernden Hin-und-her-Mailerei in eine Eskalationsspirale. An deren Ende gibt es in der Auseinandersetzung nur wenige Wege zu einer konstruktiven Lösung. Viele Arbeitsgerichtsprozesse, von denen ich als Unternehmens- und Personalberater erfahre (weil Unternehmer oder Beschäftigte Hilfe suchen) basieren auf Unstimmigkeiten, die sich im Laufe der Zeit durch unklare Kommunikation ergeben haben und die nicht professionell angesprochen und dann geklärt wurden. Wirklich fachliche Differenzen sind vergleichsweise selten der Fall, der Konflikt passiert auf der Beziehungsebene.

Das gilt natürlich auch für jeden Verein, für die Mitarbeit in (Fach-)Verbänden und auch für das Miteinander mit Freunden oder in der Familie. Die verkürzten Nachrichten insbesondere bei WhatsApp & Co., aber auch klassische E-Mails werden vom Empfänger oft anders wahrgenommen, als der Verfasser es gemeint hat. Dann gibt ein (falsch verstandenes) Wort das nächste, und aus Lappalien ist schnell ein ernsthafter persönlicher Streit entstanden. Fragen Sie einmal in Ihrem Verwandten- und Bekanntenkreis – oder fragen Sie sich selber: Sie werden auf mehrere solcher Fälle stoßen. Ein falsch verstandenes geschriebenes Wort schaffe ich nicht mehr aus der (digitalen) Welt. Das gesprochene Wort, falsch verstanden, kann ich mit Humor noch mindern.

Nein gesagt hat er schon

Um Menschen die Angst vor dem Telefonieren zu nehmen, frage ich nach den Gründen für ihre Phobie. Warum lieber E-Mail schreiben, als anrufen? Dann höre ich oft von der Furcht vor einem „Nein“. Da hat jemand ein Anliegen, möchte einen zusätzlichen freien Tag, eine Änderung in der Personalplanung oder ganz schlicht die erhoffte Zusage für einen Job oder einen Auftrag. Das Gegenüber am anderen Ende der Leitung könnte aber „Nein“ sagen und unser Begehren damit erfolglos sein.

Diesen befürchteten Moment der Enttäuschung bei einer Absage wollen viele vermeiden – und verzichten daher auf einen Anruf. Nur: In diesem Fall ändert sich ja nichts an der Situation. Habe ich noch keine Zusage und rufe ich mein Gegenüber nicht an, bleibt es, wie es ist: Nein gesagt hat er schon. Die E-Mail schützt mich nicht vor der Enttäuschung. Sie schützt mich allenfalls vor dem Moment der Enttäuschung, vor der Schrecksekunde, vor einer möglichen Sprachlosigkeit, die die Enttäuschung mit sich bringt. 

Sie nimmt mir aber auch die Chance, darauf direkt reagieren zu können. Schon ein einfaches „Das ist schade. Wie können wir dennoch ins Geschäft kommen?“ oder „Wie sollte mein Angebot aussehen, damit es für Sie passt?“ ist möglich. Der Gesprächsfaden reißt dann nicht ab, Sie bleiben direkt im Dialog. Das ist kein Garant für einen späteren Auftrag, aber ein Garant, dass Sie bei Ihrem potenziellen Auftraggeber oder Arbeitgeber positiv in Erinnerung bleiben.

Schlagfertigkeit üben durch Vorbereitung

Mancher mag nun erwidern: Ich weiß nicht, wie ich in einer solchen enttäuschenden Situation (abgelehntes Angebot, kein zusätzlicher Urlaub etc.) reagieren soll. Wer auf Schriftlichkeit setzt, muss nicht schlagfertig sein. Da können wir jeden Satz, jede Formulierung genau erarbeiten und stunden- oder tagelang darüber nachdenken. Am Telefon geht das nicht. Da muss man schlagfertig sein und in Bruchteilen von Sekunden eine gute Antwort oder eine passende Reaktion parat haben. 

Dabei ist es ganz einfach, die passende Reaktion parat zu haben: Wir müssen uns nur vorbereiten. Vorbereitung ist das A und O erfolgreichen Handelns. Egal, ob beim Anrufen, bei einer Präsentation vor Investoren oder bei der Rede vor einer versammelten Gesellschaft. Niemand verlangt, dass wir unvorbereitet in eine Verhandlung am Telefon gehen. 

Lächeln Sie – das hört man!

Was auch wichtig ist: Rufen Sie nicht an, wenn Sie ohnehin schon mies gelaunt oder auf hundertachtzig sind. Nehmen Sie den Stress aus Ihrem Körper und (sic!) aus Ihrer Stimme. Denn Ihr Gegenüber hört, wie es Ihnen geht. Telefon-Profis empfehlen in ihren Trainings immer: Lächeln Sie! Ihr Gegenüber hört, wenn Sie lächeln.

Gefragt werde ich auch oft: „Wann ist der richtige Zeitpunkt für ein kritisches Telefonat?“ Ich antworte dann gern: „Jetzt.“ – Sie können nicht wissen, in welcher Situation Ihr Gesprächspartner gerade ist. Ist er Morgenmuffel oder hatte er gerade Streit mit jemandem – oder erwischen Sie ihn bei bester Laune? Diese Unwägbarkeiten gehören in der zwischenmenschlichen Kommunikation dazu.

Das ist für viele ungewohnt und muss trainiert werden. Wenn ich allerdings immer wieder davor weglaufe, kann ich es nicht trainieren. Schlagfertigkeit am Telefon braucht Übung. Wer nicht regelmäßig Telefonate auch zu evtl. kritischen Fragen oder Themen führt, kann nicht üben. In meinem vorhergehenden Blog-Beitrag ging es um die Redewendung „Übung macht den Meister“. Und darum, dass Übungsverlust uns und unser Wirtschaftssystem belastet. Daher: Üben Sie! Telefonieren Sie! Und wenn Sie Fragen zu diesem Beitrag haben – oder auch wenn Sie anderer Meinung sind: Rufen Sie mich gerne an!

Übung macht den Meister – und was macht Übungsverlust…?

Die meisten Beschäftigten in deutschen Firmen sind aus den Sommerferien zurück. Die Lockerungen der vergangenen Wochen, die neuen Regeln zu 3G und die Abkehr von den Inzidenzwerten machen es immer mehr möglich, dass weniger im Homeoffice und dafür mehr wieder an ihrem Arbeitsplatz vor Ort sind.

Täglich zur Arbeit: Für viele Beschäftigte ist das nach vielen Monaten Zwangspause (je nach Branche) ungewohnt. Daraus ergibt sich die Frage, ob wir nach einer solch langen Absenz überhaupt noch in der Übung sind, um unseren Job wie gewohnt zu machen. Die „VDI nachrichten“ haben diese Frage bereits vor einem Monat gestellt und vor einem Übungsverlust und den Folgen gewarnt. Zitat: „Wenn ein Pianist wegen Übungsverlust die falschen Tasten trifft, ist das nur unangenehm. Wenn Piloten deswegen die falschen Knöpfe drücken, wird es gefährlich.“

Übungsverlust im Arbeitsalltag

Nun ist es nicht in jeder Branche gleich derart gefährlich, nur weil den Beschäftigten nach Monaten mangelnder Praxis die Übung fehlt. Doch dieser so genannte Übungsverlust trifft nicht nur einzelne wichtige Tätigkeiten wie die eines Piloten, eines Hotelkochs oder eines Veranstaltungstechnikers. Obwohl auch dort jeder Handgriff sitzen muss. Es fängt für uns alle schon beim einfachen Arbeitsrhythmus an. 

Ich habe durch meine Kontakte und Beratung während der Corona-Pandemie viele Firmen und Beschäftigte erlebt, die mit dem ersten Lockdown und der Verpflichtung zum Homeoffice in ein strukturelles Loch gefallen sind. Ihnen haben von heute auf morgen Arbeits- und Tagerhythmus und jede Art von Struktur gefehlt. Das betraf vor allem diejenigen, die nicht nur ins Homeoffice wechseln mussten, sondern die von Kurzarbeit betroffen waren oder gar ihren Job verloren. Sie mussten erst einmal einen neuen Lebensrhythmus und Tagesablauf finden. Manch einer sah sich in einer „verkehrten Welt“ und war plötzlich für Haushalt und Kinder verantwortlich.

Nach Corona in Abläufe und Arbeitsalltag reinfinden

Können sie sich jetzt wieder auf tägliche Arbeit in den Betrieben einstellen? Über acht Stunden oder länger? Bei gleichbleibender Aufmerksamkeit und Qualität der Arbeit? Natürlich geht das, aber es wird nicht jedem leicht fallen. Zumal sich ein solcher Übungsverlust in der Regel bereits nach kurzer Arbeits-Unterbrechung bemerkbar macht. Die „VDI nachrichten“ schreiben dazu: „Beispiele aus komplexen Fertigungs-, Montage- und Wartungsbereichen sind wissenschaftlich dokumentiert, wo bereits der Einfluss des Wochenendes in der Arbeitsqualität messbar ist.“ Nicht ohne Grund sprechen wir oft scherzhaft von einer „Montagsproduktion“…

In der Gastronomie etwa haben viele Menschen ihren Job aufgegeben (oder wurden gekündigt) und sind in andere Branchen gewechselt, in Corona Testzentren zum Beispiel. Mit den kostenpflichtigen Tests ab Oktober wird die Anzahl an Tests sinken und werden die Testzentren ihre Bedeutung zunächst wieder verlieren. Im Gegenzug werden Gastronomie-Mitarbeiter nötiger gebraucht denn je. Wenn demnächst in den Restaurants und Kneipen eine neue Normalität einkehrt, werden hier mehr Besucher erwartet und entsprechend mehr Servicepersonal benötigt. Kann ich nach 18 Monaten Auszeit von einem Tag auf den anderen wieder als Servicekraft oder Küchenhilfe einsteigen?

Einarbeitungsphasen notwendig

Wer den Job schon lange (und gerne) gemacht hat, wird wieder reinfinden. Wir Unternehmer sollten uns aber klar machen und den Beschäftigten auch zugestehen, dass der Übungsverlust in vielen Fällen nur durch Üben – also durch eine erneute Einarbeitungsphase – ausgeglichen werden kann. Wichtig hierbei ist – wie immer – die gute Begleitung und Führung der Mitarbeiter. 

Es ist wie im Sport: Wer einmal joggt, und erst zwei Wochen später noch einmal, und dann wieder pausiert, der wird sich immer wieder neu aufraffen müssen. So entsteht erst einmal keine Freude an der Bewegung, das Projekt „Gesund durch Laufen“ wird wohl scheitern. Wer aber den inneren Schweinehund überwindet, die ersten Male positiven Willen gegen negative Motivation ausspielt und täglich auf die Piste geht, der wird einen Trainingseffekt erzielen. Und dieser Trainingseffekt verleiht uns Freude am Laufen (in diesem Fall beim Joggen) und kann uns auch vor einem Übungsverlust bewahren.

Regelmäßige Übung sichert Qualität

Für Arbeitnehmer und Arbeitgeber heißt das aus meiner Sicht als Personalberater: Etwas regelmäßig durchführen und dabei besser werden, kann nach einer Weile zur Begeisterung führen. Das gilt für alle Bereiche. Unternehmen müssen ihrerseits – wenn sie es während der Lockdown- und Homeoffice-Zeit nicht ohnehin gemacht haben – Strukturen bieten, zum Beispiel regelmäßige Meetings, Hilfestellungen für eine Tagesstruktur, Weiterbildung und Trainingsmaßnahmen.

Darum sind zum Beispiel bei uns im Unternehmen alle Beschäftigten aufgerufen, aktiv Support einzufordern – Hilfestellung als Beratung oder regelmäßiger Austausch, wie es zum Beispiel nach einer langen Auszeit, nach einem Sabbatical oder einer Elternzeit in vielen Betrieben praktiziert wird. Der Bedarf wird sehr individuell sein, bei dem einen weniger, bei anderen mehr. Denn nicht jeder ist mit der Ausnahmesituation der letzten Monate in gleichem Maße klar gekommen. Auch das müssen wir als Unternehmer berücksichtigen.

Den richtigen Weg für mehr Übung finden

Ich jedenfalls wünsche allen Firmen und allen Beschäftigten, die wieder an einem Arbeitsplatz vor Ort sein dürfen, gutes Reinfinden und viel Erfolg. Übungsverlust ist kein Problem – wenn wir ihn jetzt direkt angehen und für die Zukunft vorbeugen. Es gibt verschiedene Wege, wie sich das konkret umsetzen lässt. Welchen wählen Sie?

Verlässlichkeit

Wir brauchen wieder mehr Verlässlichkeit

Als vergangene Woche die Gewerkschaft der Lokführer am Dienstagnachmittag mitteilte, dass Sie wenige Stunden später einen zweitägigen Streik starten werde, war der Ärger bei Reisenden und Unternehmen groß. Egal, ob privat unterwegs oder geschäftliche Notwendigkeiten, Fahrt zu einem Kunden oder Gütertransport: Wir verlassen uns auf die Infrastruktur und die Mitarbeiter, die sie „bedienen“. Und wir haben uns hier auch auf die Lokführer und den Vorsitzenden ihrer Gewerkschaft Claus Weselsky verlassen. Der hatte angekündigt, man werde den Reisenden „ausreichend Vorlauf“ geben, um sich auf die Situation einzustellen. Daran gehalten hat er sich nicht.

Auch während eines Tarifkonflikts ist es gut, wenn Menschen und Organisationen Verlässlichkeit zeigen. Das war hier leider nicht der Fall. Immer wieder verlassen wir uns auf andere, auf Geschäftspartner, Beschäftigte, auf andere Unternehmen, auf Politik und Verwaltung. Denn ohne Verlässlichkeit ist unser vernetztes und heutzutage oft auch grenzübergreifendes Denken und Arbeiten kaum möglich. Schert einer aus der Reihe – wie letzte Woche die GdL – reißt das andere mit. Oft mit gravierenden wirtschaftlichen Folgen.

In der Bekämpfung der Corona-Pandemie ist das nicht anders. Immer wieder werden neue Regeln entwickelt, angepasst, aktualisiert, und immer wieder stellen wir uns neu darauf ein. Als Unternehmen haben wir in den vergangenen 18 Monaten Lockdowns verschiedenster Ausführungen hingenommen, Mitarbeiter ins Homeoffice geschickt, in großem Umfang und auf eigene Kosten Schutzmaterial und Test-Kits besorgt, die Kommunikation mit den Beschäftigten (intern) und Kunden (extern) trotz der ungewohnten Entfernungen aufrechterhalten. Oft aber nur, um wenige Wochen später aus der Bundes- und Landespolitik neue Regelungen zu erhalten.

Nicht ständig den Rahmen ändern

Ich verstehe die Unsicherheiten auch angesichts vieler widersprüchlicher Stimmen von Experten und Interessenvertretern. Bei Streiks und Corona gleichermaßen. Aber um erfolgreich zu arbeiten, müssen wir wieder in ein ruhigeres Fahrwasser kommen. Eben mehr langfristige (!) Verlässlichkeit. Die kann es nur geben, wenn wir nicht ständig den Rahmen ändern. Das Magazin „impulse“ schrieb vor zwei Jahren: „Der Zug ist pünktlich, die Handyverbindung stabil, das bestellte Paket kommt rechtzeitig an – Verlässlichkeit ist im Alltag das A und O.“ 

Zugegeben: Das ist in den Fällen schwierig, in denen der Rahmen nicht durch uns direkt und unmittelbar beeinflussbar ist. Zum Beispiel bei Naturkatastrophen – die zwar in vielen Fällen Menschen-gemacht sind, aber nicht per Knopfdruck abgewendet werden können. Bei den vom Hochwasser schlimm betroffenen Gemeinden und Regionen in Süddeutschland und vor allem in Rheinland und Eifel haben sich die Menschen und Betriebe auch verlassen auf Sicherheit von Dämmen, auf ausgewiesene Wohn- und Gewerbegebiete, auf prognostizierte Flussläufe (ganz einfach, weil das in den letzten Jahrzehnten kein Problem darzustellen schien und/oder niemand die Probleme öffentlich machte) – und auf die rechtzeitige Warnung durch die zuständigen Behörden.  

Wir haben uns verlassen und wurden nicht nur enttäuscht, sondern viele wurden existenziell bedroht, wenn nicht gar vernichtet. Auch diese Menschen und Betriebe wollen für die Zukunft wieder mehr Verlässlichkeit – sowohl was Sicherheit ihrer Häuser und Infrastruktur angeht, als auch was Schadensregulierung betrifft.

Auch auf Beschäftigte muss Verlass sein

Wir brauchen wieder mehr Verlässlichkeit – in der nationalen und internationalen Politik, in unserem Miteinander, in der Wirtschaft, mehr noch: in der gesamten Gesellschaft. Als Personalberater höre ich immer wieder von Firmen, dass sie neue Mitarbeiter oder Auszubildende einstellen und die dann am ersten Arbeitstag einen Rückzieher machen. Weil ihnen ein scheinbar besseres Angebot vorliegt, weil sie sich anders entschieden haben oder aus anderen Gründen. In Zeiten, in denen der Arbeitsmarkt in vielen Branchen nahezu leergefegt ist, wiegt solche Unzuverlässigkeit besonders schwer. 

Ich bin froh, dass uns das mit den von uns vermittelten Fachleuten und Managern nicht passiert ist. Ich glaube schon sagen zu können, dass ich im Gespräch mit Bewerbern und potenziellen neuen Arbeitskräften schnell erkenne, ob wirklich ernsthaftes Interesse vorliegt oder nicht, ob die Chemie zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer stimmt. Auch hier braucht es Ehrlichkeit und Verlässlichkeit. 

Als Personalvermittler und Berater können wir den Prozess begleiten, wir können aber die Einstellung der Menschen nicht ändern. Genauso wenig können wir als Unternehmen die Pläne der Politik ändern. Wir können nur darauf hinweisen, dass mehr Verlässlichkeit, Langfristigkeit und Nachhaltigkeit der verabschiedeten Programme eine wichtige Basis sind, damit sich nach der Corona-Pandemie alle Branchen in Deutschland wieder regenerieren können.