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Onboarding: Neue Mitarbeiter schnell und erfolgreich integrieren

Veröffentlicht von Joachim Lang

Anfang April haben wir in unserem Unternehmen fast 20 neue Mitarbeiter eingestellt, hauptsächlich Techniker und Ingenieure für die Bereiche Technische Dokumentation und Entwicklung. Das ist für ein inhabergeführtes Beratungsunternehmen, wie wir es sind, ein schöner Erfolg und zugleich eine besondere Herausforderung. Die „Neuen“ müssen einerseits in die bestehenden Strukturen und Projekte eingebunden werden und zudem den Spirit unserer Firma übernehmen und leben. 

Neue Mitarbeiter in das Unternehmen einzugliedern – das so genannte Onboarding – ist eine der wichtigen Aufgabe der Personalführung. Häufig entscheidet sich in den ersten Wochen, ob die Chemie stimmt, das Onboarding gelingt und der Mitarbeiter resp. die Mitarbeiterin im Betrieb ein wertvolles Mitglied wird. Als Personalberater und Coach erlebe ich es zum Glück selten, dass ein Beschäftigungsverhältnis in der Probezeit endet, weil Arbeitgeber und Arbeitnehmer unterschiedliche Erwartungen an die Zusammenarbeit hatten oder die Eingliederung nicht gelungen ist. Denn erfolgreiches Onboarding lässt sich schon mit wenigen Tricks erreichen.

Erfolgreiches Onboarding beginnt beim Vorstellungsgespräch

Im Onboarding geht es darum, neue Mitarbeiter mit ihren Aufgaben, Kolleginnen und Kollegen, Ansprechpartnern im Betrieb und beim Kunden, Abläufen und Strukturen vertraut zu machen. Wir haben dazu bei uns schon vor einigen Jahren ein Willkommens-Booklet erstellt, das alle „Neuen“ bereits vor dem ersten Arbeitstag in die Hand bekommen. Sie finden hier alle relevanten Informationen und Ansprechpartner. 

Informationen sind ein Teil des Einführungs- und Eingewöhnungsprozesses. Eine ebenso große Rolle spielt das menschliche Miteinander und der wertschätzende Umgang, also eine gute Unternehmenskultur. Und die beginnt schon beim Vorstellungsgespräch. Wie sich Bewerber und Betrieb beim ersten „Date“ begegnen, ist für das weitere Miteinander entscheidend. 

Dass sich heutzutage weniger die Menschen um Arbeitsplätze bewerben, sondern viel häufiger Arbeitgeber sich um qualifizierte und motivierte Fachleute bemühen, ist bekannt. Um hierbei Erfolg zu haben, braucht es keine Fachbücher mit Dutzenden Tipps für die erfolgreiche Personalgewinnung. Es genügt für den Anfang schon, sich als Arbeitgeber, Vorgesetzter oder Personalleiter in die Schuhe der potenziellen neuen Fachkräfte zu stellen. Wie würde ich mich in dieser Situation fühlen? Wie möchte ich als möglicher künftiger Mitarbeiter beim Vorstellungsgespräch begrüßt und behandelt werden? Was würde mich reizen an diesen Menschen, der Aufgabe und dem Unternehmen? Es ist nicht immer einfach, die Position des anderen einzunehmen. Aber es ist wichtig, um im ersten Gespräch einen guten und ehrlichen ersten Eindruck zu hinterlassen. Denn für den gibt es bekanntlich keine zweite Chance.

Führungskräfte in der Pflicht

Onboarding ist auch der Kontakt bei Vertragsunterzeichnung und der informelle Kontakt zum Neuen bis zum ersten Arbeitstag. Lade ich ihn zum Beispiel schon zum Abteilungsgrillen ein, obwohl das eigentliche Arbeitsverhältnis noch nicht begonnen hat? Wichtig sind auch eine klare Aufgabenbeschreibung und das Klären der gegenseitigen Erwartungen. In den neuen Job reinkommen kann nur, wer seine Themen kennt und weiß, an was der Erfolg gemessen wird. Dafür braucht jeder neue Mitarbeiter eine Führungskraft, die klar kommunizieren kann und für die Orientierung zur Seite steht – die fordert und fördert.

Studien zeigen: Viele, die noch während der Probezeit ihren neuen Job aufgeben, tun dies wegen mangelhafter Führung. Gerade jüngere Fachkräfte, denen die Erfahrung zum Beispiel von projektbezogener Arbeit (wie sie in Ingenieur-Unternehmen häufig der Fall ist) fehlt, brauchen am Anfang mehr Hilfestellung und klare Ansagen – nicht nur von direkten Vorgesetzten, Teamleitern oder Geschäftsführern. Das sollten auch Kollegen auf derselben Hierarchie-Ebene sein, denen in den ersten Wochen die Rolle etwa eines Mentors oder Paten zukommt. 

Bei älteren neuen Kollegen, die nach vielen Jahren Berufserfahrung nochmal die Arbeitsstelle wechseln (auch wir haben Anfang April einige Fachleute eingestellt, die schon etliche Jahre Erfahrung mitbringen), ist es umgekehrt wichtig, ihre Expertise ernst zu nehmen: sie organisatorisch und menschlich in die vorhandene Struktur einzuführen, ihnen aber auch Freiräume zu lassen, von denen im Idealfall am Ende das gesamte Unternehmen, alle Kollegen und die Kunden profitieren. Pauschalen wie „das machen wir schon immer so“ sind ohnehin immer fehl am Platz. Jeder Personalwechsel bietet die Chance, Dinge mit neuen Ideen künftig noch besser zu machen.

Erfolgsrezept regelmäßige interne Kommunikation

Was wir bei der cigus GmbH noch machen und was uns wohl von manchen Unternehmen unterscheidet, ist eine sehr stringente interne Kommunikation. In kurzen Mailings werden alle Beschäftigten regelmäßig (alle ein, zwei Wochen, bei Bedarf auch dazwischen) über aktuelle Entwicklungen im Unternehmen und in unserem Umfeld informiert. Wir berichten über Neuerungen aus den jeweiligen Teams, über Auszeichnungen, manchmal über gewonnene Aufträge, über Bedarfe aus Buchhaltung oder Verwaltung. Alles wird sehr knapp gehalten, niemand soll durch Dauer-Beschallung oder Mikro-Management aus der Chefetage genervt oder überfordert werden.

Zudem agieren und kommunizieren die einzelnen Teams in sich und untereinander eigenständig. Wir haben schon vor längerem die Struktur des Unternehmens angepasst: Fachlich agieren die Teams autark. Wo es nötig ist, wird die Geschäftsführung eingebunden. Die Teamleiter korrespondieren regelmäßig auf kurzen Wegen miteinander. Das hat zur Folge, dass auch Bedürfnisse der „Neuen“ schnell aufgegriffen werden können und nicht wochenlang auf verschlungenen Hierarchiewegen unterwegs sind – ein Umstand, der sonst erfahrungsgemäß für Frustration sorgt und Ursache für einen Absprung sein kann.

Ergänzt wird diese Form der Kommunikation durch Events zum Beispiel bei einem Sommerausflug oder als Abschluss und Ausblick rund um den Jahreswechsel oder durch gemeinsame Mittagspausen (die aber nicht verpflichten oder einengen sollen). Firmen-Give-aways wie Tassen, Kulis und mehr fördern die Identifizierung mit dem neuen Arbeitgeber. Auch regelmäßige Feedbacks und Mitarbeitergespräche sind für uns essentiell, damit die „Neuen“ ankommen, sich ernst genommen fühlen, motiviert sind und Beschäftigte, Teamleitung und Arbeitgeber im lebendigen Dialog bleiben.

Neue Mitarbeiter durch die Probezeit begleiten

Wie lange eine Eingewöhnung dauert, ist vom Betrieb, den Strukturen und Aufgaben und natürlich individuell von jedem neuen Mitarbeiter abhängig. Das ist sehr unterschiedlich. Wichtig ist aus meiner Sicht, dabei die Probezeit im Blick zu behalten. Spätestens nach sechs Monaten muss entscheiden werden, ob es passt. Meine Erfahrung aus über 20 Jahren Personalberatung und Personalvermittlung: In den meisten Fällen zeichnet sich schon früher ab, ob der neue Mitarbeiter passt oder nicht und das Onboarding erfolgreich war. Arbeitgebern, die mit uns Personal suchen helfen wir dabei Integration und Onboarding erfolgreich zu gestalten. Unser Job ist immer erst zu Ende, wenn Arbeitnehmer und Betrieb für sich geklärt haben, dass die Verbindung von Dauer sein soll.

Diese Aufgabe hat seit der Corona-Pandemie eine neue Bedeutung erhalten, denn für viele Unternehmen, Verbände oder Behörden gilt nur noch zum Teil der klassische Arbeitsplatz, an dem Kolleginnen und Kollegen sowie Arbeitgeber und Arbeitnehmer sich in Präsenz treffen. In vielen Fällen ist die Möglichkeit von Homeoffice die Regel. Das Modell bietet neue Möglichkeiten, braucht aber andere Regeln, die der Arbeit jedes Einzelnen Grenzen und Möglichkeiten aufzeigen und den Austausch untereinander gewährleisten und fördern. (siehe auch „Erfolgreich durch den Corona Lockdown“)

Neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einzustellen ist immer ein Aufwand und eine Chance. Ein gescheitertes Onboarding hingegen kostet das Unternehmen enorme Summen. Fehlende Kapazitäten, schlechte Stimmung, falsch investiertes Gehalt und der administrative Aufwand in der Buchhaltung sind die Folge. Und der Recruiting-Prozess muss neu angestoßen werden. Darum: Etablieren Sie einen belastbaren Onboarding-Prozess, beginnen Sie damit schon beim Erstkontakt, dann beim Bewerbergespräch und begleiten Sie die „Neuen“ ab da bis zum ersten Arbeitstag. Sorgen Sie für den passenden Job, der die Mitarbeiter fordert und der zu ihnen passt. Schulen sie die beteiligten Kollegen und fördern Sie die Neuen. Das sind die besten Investitionen, die Sie vornehmen können. Vorbereitung im Personalumfeld ist der entscheidende Erfolgsfaktor für die Chemie von Neuem und Bestehendem.

Rezepte gegen Lieferengpässe: Ersatzteil- und Obsoleszenz-Management

Veröffentlicht von Joachim Lang

Vor kurzem fielen in Stuttgart mehrere S-Bahn-Züge aus. Sie brauchten neue Radsätze, die aber in der aktuell benötigten Anzahl nicht verfügbar waren. Auch wenn es in jedem solcher Fälle spezielle Ursachen für den plötzlichen Bedarf oder eine Verzögerung gibt, sehen wir doch: Fehlende oder nicht kompatible Ersatzteile für Maschinen, Geräte oder Steuerungen führen zu Lieferengpässe in der Industrie und sind keine Seltenheit mehr. Die Gründe sind vielfältig. Vier seien hier skizziert.

Zum einen ergeben sich die Lieferengpässe durch die Auswirkung von Regularien und Beschränkungen auf nationaler und internationaler Ebene – wenn also aus politischen Interessen Restriktionen oder Handelssanktionen beschlossen werden wie etwa aktuell gegen Russland wegen des Ukraine-Krieges. Handelsbeschränkungen gab es aber auch schon (und wird es auch in Zukunft geben) zwischen den USA, Europa und China. 

Globaler Handel und Corona

Eine Unterbrechung der Handelswege in großem Stil gab es vor allem während der Corona-Pandemie, als ganze Städte, Häfen und wichtige Umschlagknoten abgeriegelt wurden. Diese Erfahrungen zeigen uns regelmäßig, welche Risiken die Vernetzung der Welt mit sich bringt und welche Probleme die Unterbrechung der Lieferketten verursachen kann.

Nun soll eine freie Marktwirtschaft in erster Linie frei sein und sich an den Bedürfnissen des Marktes ausrichten. Denn ein freier Markt kann die sich ständig ändernden Anforderungen der Kunden am effizientesten befriedigen. Je größer, je globaler der Markt und je umfangreicher er geregelt ist, desto anspruchsvoller ist diese Aufgabe. Und je mehr in diesen globalen Handel politisch eingegriffen wird – egal mit welch guter Absicht – umso schwieriger wird die Versorgungslage.

Eine sichere und einfache Lösung – wenn auch nicht die beste – wäre, wenn die Lieferkette unter ein und demselben Einfluss stände, wenn also die gesamte Produktion zu meinem eigenen Unternehmen gehört und die Wege nicht so weit sind. Stichwort Regionalität und hohe Fertigungstiefe. Doch dadurch würden viele Vorteile der Arbeitsteilung verloren gehen. Ich könnte nicht die Preisvorteile anderer Standorte nutzen, gleichzeitig müsste ich für jeden möglichen Fall und jedes Bauteil Personalkapazität und Spezialisten-Knowhow selbst aufbauen und vorhalten. Das ist organisatorisch unrealistisch und finanziell uninteressant.

Immer mehr elektronische Bauteile in Maschinen und Fahrzeugen

Denn – ein weiteres Problem – in fast jedem Bereich der Industrie, beim Pkw ebenso wie bei Nutzfahrzeugen, wo viele unserer Ingenieure tätig sind, hat die Zahl der elektronischen Bauteile und Systeme in den letzten Jahren enorm zugenommen. Abstandswarner, Abbiegeassistent, Absaugen von Bremsstaub – jede einzelne dieser Methoden ist für sich genommen sinnvoll. Aber in Summe stellen sie eine ungeheure Erhöhung der Systemkomplexität dar – unter anderem weil die Anzahl der Varianten deutlich zunimmt und in der Planung von Service und Instandhaltung die Kompatibilität verschiedener Versionen und Baureihen auch über längere Zeit sichergestellt werden muss: Was ich heute verbaue, dafür brauche ich eigentlich in zehn Jahren noch Ersatz. Bis dahin ist die technologische Entwicklung aber schon längst viel weiter. Der Lifecycle einer Entwicklung wird immer kürzer und die Geschwindigkeit der Entwicklung immer höher.

Heute sind in einem modernen Fahrzeug bis zu 10.000 verschiedene Einzelteile verbaut. Das setzt eine systematische und professionelle Planung von Service und Ersatzteilmanagement voraus. Sie muss dem globalen Lieferanten- und Entwicklernetzwerk angepasst und sauber dokumentiert werden. Ein einzelnes Unternehmen kann nicht alle Baugruppen für sein Produkt regional produzieren oder beschaffen. Daher findet die o.g. Idee von der Regionalität oder der Ersatzteil-Produktion im eigenen Unternehmen in der Praxis schnell ihr Ende.

Hoher Bedarf an qualifiziertem Personal und Fortbildungen

Drittes Problem: Die Fülle und Vielfältigkeit der Teile in heutigen Fahrzeugen, Maschinen und Anlagen hat gravierende Auswirkungen auf unser Personal. Zwar hat Elektronik in der Maschinenbau-Ausbildung heute einen festen Platz, den aktuell Lernenden und Studierenden wird mehr Fachwissen in dieser Hinsicht vermittelt. Doch um mit der Geschwindigkeit mithalten zu können, in der neue Systeme (z.B. Abbiegeassistent) vom Markt gefordert und vom Gesetzgeber vorgeschrieben werden, ist eine partnerschaftliche Zusammenarbeit mit Dienstleistern und Lieferanten geboten. 

Die Folge: Alle Beteiligten müssen ihre Mitarbeiter kontinuierlich schulen, um neues Wissen und verbesserte Methoden zu vermitteln. Dabei laufen wir jedoch Gefahr, dass wir die Menschen überfordern. Manche wollen einfach nicht mehr alles Neue mitmachen. In diesem Fall sind nicht Lieferkette oder Materialmangel das Problem, sondern die Führung des Personals. Hier sind Führungskräfte gefordert, durch gute Kommunikation und Transparenz die Motivation im Team aufrecht zu erhalten und damit eine gute Firmenkultur zu etablieren und zu leben.

Hamstern ist nicht immer eine gute Idee

Schließlich ein vierter Punkt, der für viele die Basis für ein gelingendes Ersatzteil-Management zu sein scheint und zugleich Lieferengpässe an anderer Stelle verschärft: Sie hamstern = sie erhöhen den eigenen Lagerbestand. Während uns die Controller in den Vor-Corona-Jahren vorgerechnet haben, dass sich reduzierte (!) Lagerbestände positiv auf die Kosten auswirken, haben wir nun festgestellt, dass nicht vorhandene oder veraltete oder defekte Ersatzteile unkalkulierbar hohe Folgekosten zum Beispiel durch Maschinenstillstand verursachen. Lagern allein reicht also nicht, wir brauchen eine vorsorgende Planung. 

Hier kommt das Thema Obsoleszenz-Management auf die Tagesordnung: eine systematische Planung von Lagerbeständen, Berücksichtigung von Alterungsprozessen des eingelagerten Materials und Berücksichtigung von Abkündigungen und Versionsänderungen. Weder Hamstern noch ein knapp kalkulierter Bestand sind die Lösung. Der Schlüssel zur Lösung des Problems liegt in der gemeinschaftlichen Planung eines belastbaren Servicekonzeptes, um langfristig den Ersatz- und Aftersales-Prozess sicherzustellen. 

Organisation-Talente für Internen Logistik Support (ILS)

Dieses Servicekonzept beinhaltet eine kluge Ersatzteilbevorratung, verlässliche Lieferantenauswahl und ein durchdachtes Obsoleszenz-Management. Und dafür braucht es ein klares Konzept und die richtigen Leute. Wir sind bei der cigus GmbH gerade dabei im Kunden-Auftrag ein solches Team für Internen Logistik Support (ILS) aufzubauen: Hochqualifizierte, mit Prozessen vertraute und im Management erfahrene Organisations-Talente, Technische Redakteure und SAP-Anwender. Sie helfen unseren Kunden durch methodische und nachhaltige Material- und Personalplanung eine hohe Verfügbarkeit von Maschinen und Anlagen zu gewährleisten.

Sie müssen nicht nur im Blick haben, wo welches Ersatzteil zu welchem Preis produziert und bezogen werden kann, sondern auch Wege, Zeitaufwand und Fristen kennen – und all das, was man gemeinhin Unvorhergesehenes nennt. Sie müssen mit Entwicklern, der Fertigung und dem Service ein Gespür dafür entwickeln, wann wo welcher Bedarf bestehen wird. Sie müssen berücksichtigen, welche Qualifizierungen, Schulungen und Werkzeuge für die Techniker und Facharbeiter notwendig sind, um die Service-Arbeiten auszuführen. Sie sind keine Kartenleser und haben keine Kristallkugel vor sich. Aber sie sammeln Wissen und Erfahrungen, die Firmen bereits gemacht haben. Und das ist der vielleicht wichtigste Punkt, um den zunehmenden Schwierigkeiten mit Lieferengpässen zu begegnen: Erfahrungen sammeln und im Rahmen des Logistik Supports verfügbar machen.

Nur dann kann ich für die Zukunft wirklich gut vorbereitet sein.

Mehr Flexibilität beim Renteneintritt nötig

Veröffentlicht von Joachim Lang

Einer unserer Kunden hatte vor kurzem einen internen Workshop und brauchte dafür dringend die Expertise eines früheren langjährigen Mitarbeiters: ein Spezialist in seinem Fach. Das Problem: Der Mann ist schon im Ruhestand. Die Beauftragung eines Ehemaligen war mit den Compliance-Regeln des Unternehmens nicht vereinbar. Und eine kurzfristige Wieder-Anstellung als Angestellter vertrug sich nicht mit geltendem Rentenrecht. Wir haben dieses Personalproblem für unseren Kunden lösen können, aber es war ein gigantischer administrativer Aufwand.

Dieses Beispiel zeigt deutlich, dass wir mit unseren starren (Renten-)Gesetzen in einem dynamischen Umfeld ein unnötiges Problem haben – und ich vermute, das wird in den nächsten Jahren sehr viel größer werden. Denn unser Rechtssystem sieht im Moment vor, dass Beschäftigte bis zu einem bestimmten Alter arbeiten und ab dann Rente beziehen und nicht mehr arbeiten. Ausnahmen gibt es zunächst einmal nur bei Selbständigen, die ohnehin für Einkommen und Ruhestandsgelder selbst sorgen müssen. Angestellte können zwar mit Abschlag früher in Rente gehen, allerdings wird das im Hinblick auf den Arbeitsmarkt grad heftig diskutiert. Andere Abweichungen von der Regel nicht vorgesehen. Von vielen Politikern, Gewerkschaften und Sozialverbänden ist das auch nicht gewünscht – jedoch gibt es aktuell anderslautende Stimmen.

Spezialwissen fehlt, wenn die Spezialisten in Rente sind

Dabei werden Fälle wie der oben geschilderte in Zukunft häufiger vorkommen. In der Industrie und der Forschung haben wir in den vergangenen Jahrzehnten enorme technologische Entwicklungen erlebt. Junge nachrückende Fachkräfte wissen oft viel zu diesen neuen Technologien und Methoden. Die bisherigen Kenntnisse und Erfahrungen sind aber auch notwendig und wichtig. Oft mangelt es in Firmen oder zum Beispiel bei kommunalen und privaten Versorgern an diesem Spezialwissen – spätestens, wenn die Spezialisten verrentet sind. Sie bei Bedarf wieder aktivieren zu können, ohne dass ihr Renten-Status aus rechtlichen oder sozialversicherungstechnischen Gründen gefährdet wird, ist enorm aufwändig. 

Dabei wäre es ein leichtes zu sagen: Wer in einem solchen Fall nochmal zurück möchte in den Betrieb oder grundsätzlich über das Rentenalter hinaus weiterarbeiten möchte, soll das tun dürfen. Wir brauchen ohnehin in den nächsten Jahren mehr Fachkräfte sowie das Know-how und die Erfahrung der Rentner-Generation.

Differenzieren zwischen körperlicher und geistiger Arbeit

Das Gegen-Argument, das ich am häufigsten höre, hat mit der Gesundheit und der Belastung der Menschen zu tun. Man müsse Menschen schützen, die ihr Leben lang schwer geschuftet haben. Das will ich auch gar nicht infrage stellten. Natürlich soll jemand, der jahrelang körperlich schwere Arbeit vollbracht hat, nicht mit 80 Jahren noch arbeiten gehen müssen. Aber es gibt gerade in der Industrie viele Techniker und Ingenieure, die wenig körperlich, sondern vor allem mit dem Kopf gearbeitet haben. Sie haben berechnet und entwickelt oder Mitarbeiter geführt. Ihr Fachwissen – um es salopp zu sagen ihren Grips – brauchen wir heute schon und werden wir in den kommenden Jahren noch viel häufiger brauchen. 

Es geht also um mehr Flexibilität. Es soll keinen Zwang geben, dass jemand arbeiten muss, wenn er älter wird. Es geht um Rahmenbedingungen, die es im Einzelfall ohne großen Aufwand ermöglichen, einen Experten resp. Expertin auf Zeit zu beschäftigen. Das muss im gegenseitigen Einvernehmen möglich sein, ohne dass da jemand seine Rente aufs Spiel setzt. Zwar sollen nach Plänen der Bundesregierung bei vorgezogenen Altersrenten ab Januar 2023 die Hinzuverdienstgrenzen entfallen, der Renteneintritt bleibt aber weiter starr an Alter und Beitragsjahre gebunden.

Vorbild Schweden: Renteneintritt zwischen 61 und 68 Jahren

Bei solchen Fragen lohnt sich immer ein Blick in andere Länder. In Schweden beispielsweise können Menschen eigenständig entscheiden, wann sie in Rente gehen möchten. Ab einem Alter von 61 Jahren haben sie grundsätzlich die Möglichkeit dazu. Sie dürfen aber, wenn sie möchten, auch mit 68 noch arbeiten. Der Münchner Merkur schreibt dazu: „Das schwedische Modell hat sich in den vergangenen Jahren als durchaus erfolgreich herausgestellt. Dort muss der Staat nicht aushelfen, um die Rentner zu bezahlen. In Deutschland wird die Rente derzeit mit gut 100 Milliarden Euro bezuschusst.“

Wir schaden uns also gleich doppelt, wenn wir an diesem starren Renten-System festhalten: durch die fehlende Expertise einerseits und die ungeheure Belastung des Haushalts andererseits (mit 100 Milliarden Euro hätten wir die Digitalisierung der Schulen und die Sanierung des Gesundheitssystems fast in einem Aufwasch erledigt). In einer immer älter werdenden Gesellschaft mit immer wenigen Beitragszahlern steht das deutsche Rentensystem schon jetzt vor der Pleite. Daran festzuhalten und immer darauf zu pochen, dass der Renteneintritt für alle einheitlich zu regeln ist, schadet Wirtschaft und Gesellschaft gleichermaßen. Wir können es uns auf Dauer einfach nicht leisten.

Tatsächlich gerecht wäre es, wenn jemand, der aus seiner Sicht genügend gearbeitet hat, in Rente gehen darf. Wenn er also körperlich oder geistig nicht weiter belastet werden will und seine Lebensleistung mit einer gerechten Rente honoriert wird. Jemand, der hingegen mit Ende 60 noch topfit ist, dessen Kompetenz vonnöten ist und der regelmäßig oder bei Bedarf diese Kompetenz einbringen will (!), der soll auch das tun dürfen. Ohne irgendwelche Abstriche und mit einer höheren Rente dann, wenn er sich entscheidet aufzuhören.

Flexibilität ermöglichen und Bürokratie abschaffen

Innerhalb der Bundesregierung wird das Thema Renteneintrittsalter aktuell heftig diskutiert. Es muss dringend – an den realen Bedingungen unseres Arbeitsmarkts ausgerichtet – geklärt und gestaltet werden. In vielen Unternehmen brennt es bereits, und es wird noch brenzliger, weil umfangreiches Wissen und jahrelange Erfahrung einer zukünftigen Rentner-Generation fehlen werden. Wir brauchen neue Rahmenbedingungen, um das Renteneintrittsalter flexibler zu gestalten, bei der Beschäftigung von Renten-Empfängern mehr Freiraum zu ermöglichen und Bürokratie abzuschaffen. Die Entwicklung bei den Hinzuverdienstgrenzen ist ein erster Schritt, weitere müssen folgen.

Für die Betroffenen selbst ist zum Beispiel jetzt zum Jahreswechsel ein guter Zeitpunkt, sich Gedanken zu machen, ob oder wie es nach dem offiziellen Renteneintritt beruflich weitergehen soll: Ausschließlich Ruhestand? Wochenweise oder tageweise noch arbeiten, zum Beispiel um das eigene Wissen als Berater in Workshops und Coachings an den Fachkräfte-Nachwuchs weiterzugeben? Auch um selbst fit zu bleiben? In jedem Fall sollte es eine wohlüberlegte und selbständige Entscheidung der Beschäftigten sein und kein Renten-Automatismus. Denn der wird weder den Menschen, noch den unterschiedlichen Berufsbildern gerecht.

Arbeitszeiterfassung muss so flexibel sein wie die Arbeit selbst

Veröffentlicht von Joachim Lang

Mitte September hatte das Bundesarbeitsgericht entschieden, dass es eine Pflicht zur Arbeitszeiterfassung geben soll. Wobei es ja streng genommen nur entschieden hat, dass eine schon lange gültige europäische Richtlinie resp. ein Urteil des Europäischen Gerichtshofs (EuGH) – so wie vorgeschrieben – in nationales Recht umgewandelt wird. Nach dem Urteil war viel von der Rückkehr zur antiquierten Stechuhr und von Steinzeit die Rede, von Kontrolle, von Jubel bei Gewerkschaften und Schock bei den Unternehmern. Doch so simpel ist es nicht.

In unserem Unternehmen – der cigus GmbH – beispielsweise – in dem viele Ingenieure und Techniker bei Kunden aus Fahrzeugbau, Maschinenbau oder Optik vor Ort tätig sind – ändert sich durch das Urteil wenig. Die meisten unserer Leistungen werden ohnehin auf Stunden- und damit Zeit-Basis kalkuliert und abgerechnet. Ganz einfach, weil unsere Kunden das so wünschen und weil ich als Geschäftsführer wissen will, wo wir Geld verdienen und wo wir es verbrennen. Dafür werden und wurden schon bisher die Arbeitszeiten minutengenau festgehalten. 

Leistung erhalten und nach Arbeitszeit zahlen

Änderungen wird es dort geben, wo wir von „Vertrauensarbeitszeit“ (oder „Vertrauenszeit“) sprechen. Das gilt bei uns zum Beispiel für die Beschäftigten in Verwaltung, Buchhaltung, Recruiting und Vertrieb. Dort, wo sich die Ergebnisse nicht in einer ganz bestimmten Anzahl Stunden oder in einem festen Zeitfenster erreichen lassen. Wir sind ein Dienstleistungs-Betrieb, der neben technischem Knowhow und Industrie-Erfahrung vor allem auf Kundenorientierung setzt. Suchen unsere Kunden Fachleute für ein bestimmtes Thema wie zum Beispiel einen Entwickler für Hardware-Projekte oder einen leitenden Projektmanager, dann ist es unser Job, die richtigen Leute zu finden, zu überzeugen und zu vermitteln. 

Unsere Experten recherchieren und telefonieren dafür und führen die Gespräche mit interessierten Bewerbern. Das ist oft nur an Randzeiten des Tages möglich, denn die meisten der von uns gefundenen Fachkräfte stehen tagsüber im Beruf. Sprich: Es gibt hier keine nine-to-five-Arbeitszeit, sondern wir arbeiten bei Bedarf recht flexibel.

Arbeit soll Spaß machen – und flexibel möglich sein

Und da liegt eines der Probleme der Stechuhr-Debatte: Bei allem Verständnis für eine eindeutige Arbeitszeiterfassung, die unter anderem Fremd- und Selbstausbeutung verhindern soll: Wir brauchen Flexibilität in der Arbeit. Denn was bezahlen wir denn wirklich? In den meisten Fällen keine Zeit, sondern Leistung und Ergebnisse. Ob das Brötchen beim Bäcker, die neue Website oder die Entwicklung einer Technologie – immer haben wir ein Ziel, das erreicht werden soll. Und jeder Mitarbeiter hat unterschiedliche Eigenarten und Geschwindigkeiten beim Erreichen des Ziels. Der eine erbringt die Leistung in kurzer Zeit, ein anderer braucht länger.

Wir zahlen im Prinzip für das Ergebnis. Und wer das Ergebnis in kurzer Zeit erreicht, hätte logischerweise einen höheren Stundensatz verdient. Wer für eine ähnlich gute Leistung doppelt oder dreimal so lange braucht, sollte für das Endergebnis – wenn es qualitativ vergleichbar ist – bestenfalls dasselbe End-Geld erhalten, aber nicht denselben Stundenlohn. Aber so ist es leider natürlich nicht.

Zeit ist ein bestimmender Wert in der Arbeitswelt. Ohne die Erfindung der Uhr wäre die moderne Fertigung nicht geboren worden. Die gesamte Industrialisierung war erst nach Einführung der Uhr und das „Arbeiten wie am Fließband“ erst mit Hilfe der Stoppuhr möglich geworden. Doch dabei handelt es sich um immer gleiche oder zumindest um ähnliche Tätigkeiten, die von mehreren Menschen vergleichbar erbracht werden. Am Band arbeiteten alle im selben Rhythmus, jeder Takt brachte das definierte Ergebnis. Sonst gab es Durcheinander.

Vom Fließband zur Arbeitswelt 4.0

Heute – wo unsere Wirtschaft schon lange nicht mehr allein durch Industrie, sondern mehr und mehr durch individuelle Dienstleistungen geprägt ist – kann dieses System nicht mehr unverändert angewendet werden. Zugespitzt formuliert: „Auf die Anforderungen der Arbeitswelt 4.0 kann man nicht mit einer Arbeitszeiterfassung 1.0 reagieren“, wie es die Bundesvereinigung Deutscher Arbeitgeberverbände formulierte.

Denn wie oben schon geschrieben: Eigentlich zahlen wir alle – Konsumenten im Privaten wie Kunden in der Industrie – nicht für Zeit, sondern für Leistung. Egal ob ich mein Auto in die Werkstatt bringe, ein Monteur den neuen Wasserhahn installiert oder ich die Entwicklung einer Software in Auftrag gebe: Ich möchte, dass eine Leistung erbracht und ein Ergebnis erzielt wird. Und ich brauche einen Preis auf den ich meine Kalkulation aufbaue und der verlässlich ist. 

Die Schwierigkeit von Tarifverträgen ist unter anderem, dass sie eben nicht auf Leistung setzen, sondern auf Zeit. Und auf Kategorien und Stufen von Befähigungen und Tätigkeiten. Hier wird Jahr für Jahr um Stunden und Minuten und Urlaubstage etc. gefeilscht. Und dabei oft aus dem Blick verloren, dass das Endergebnis nicht nur von der eingebrachten Zeit abhängig ist. 

Für mich ist entscheidend, dass meine Beschäftigten und auch meine Dienstleister ihre Arbeit gut machen und – siehe auch mein Beitrag über New Work – dass sie sie gerne machen! Bei allem Verständnis für den juristischen Streit um die Frage, wer wann wo und wie eine Arbeitszeiterfassung verlangen oder einführen darf: Arbeit soll Spaß machen. – Lieber eine teure halbe Stunde mit hervorragender Leistung und Freude an der Arbeit als eine billige Stunde, die weder dem Arbeitnehmer noch dem Kunden etwas bringt.

Ein Kommentator bezeichnete das Urteil des Arbeitsgerichts als „Bürokratie-Irrsinn aus der Steinzeit“ – doch das muss es nicht werden, wenn Politik, Arbeitgeber und Arbeitnehmer sich jetzt klar machen, worum es eigentlich gehen sollte: Nicht um Schwerfälligkeit und Gleichmacherei, sondern in erster Linie um den Schutz der Arbeitnehmer durch „objektiv und verlässlich zugängliche“ Arbeitszeiten. Weder im Stechuhr-Urteil des EuGH noch im jetzt veröffentlichten Urteil des Bundesarbeitsgerichts steht etwas davon, dass Arbeit und Abrechnung nicht flexibel sein dürfen. Wir brauchen einfache Rahmenbedingungen, die genau das ermöglichen – ohne Bürokratiemonster, bitte!

NewWork

New Work: Erfolgsrezept für motiviertes und effizientes Arbeiten?

Veröffentlicht von Joachim Lang

Als vor zweieinhalb Jahren die Corona-Pandemie begann und der erste Lockdown Beschäftigte direkt vom Arbeitsplatz ins Homeoffice schickte, nannten viele diese Wende ein Beispiel für „New Work“. Doch der Begriff „New Work“ ist viel älter, stammt aus den späten 1970er Jahren, und hat mit dem Wechsel aus dem Büro ins Homeoffice erst einmal wenig zu tun. Wie überhaupt New Work oft missverstanden wird: von Arbeitnehmern und von Arbeitgebern gleichermaßen.

Vereinfacht ausgedrückt wollte der österreichisch-amerikanische Philosoph Frithjof Bergmann mit seinem New-Work-Konzept eines erreichen: Die Beschäftigung in den Industrie-Betrieben sollte nicht mehr der reinen Erfüllung der Arbeit dienen, sondern den Beschäftigten umgekehrt ermöglichen, sich durch ihre Arbeit selbst zu verwirklichen und das machen können, was ihren Kompetenzen entspricht. Der Fokus verlagerte sich weg von Umsatz und Stückzahlen hin zur Frage nach dem Sinn der eigenen Arbeit und die jeweils persönliche Erfüllung.

Flexibles Arbeiten und Sinn der eigenen Tätigkeit

Diese Suche der Mitarbeiter nach einem Sinn und der eigenen Selbstverwirklichung bekommen Unternehmen gerade bei uns in Technologie-Branchen wie Maschinenbau, Fahrzeugtechnik oder Mechatronik schon seit Jahren zu spüren. Hier gibt es viele freien Stellen, und qualifizierte Fachleute können sich ihren Job oft frei aussuchen. In den Verhandlungen mit den Firmen zählt dann nicht mehr allein ein hohes Gehalt, sondern eben auch die „Selbstverwirklichung“ – Chancen sich zu entwickeln und die Arbeit mit dem Privat- und Familienlieben in Einklang zu bringen.

Homeoffice kann ein Teil dieser Gestaltung sein. Andere Punkte können die Abwechslung in den Aufträgen sein (da haben wir als Ingenieur-Dienstleister einen Vorteil gegenüber klassischen Arbeitgebern), flexible Arbeitszeiten, moderne und Digitalisierungs-adäquate Firmenstrukturen (zum Beispiel remote) oder selbständiges Arbeiten mit der Übernahme von Verantwortung. Und ganz wichtig in dem New-Work-Konzept: Die Beschäftigten sollen das tun, was sie wirklich können und was ihnen zusagt. Immer wieder erlebe ich als externer Berater, dass in Betrieben Mitarbeiter die falschen Aufgaben haben. Ein Miss-Fit, den Führungskräfte oder Personalentwickler oft nicht oder zu spät erkennen.

Auch New Work braucht Hierarchien und Führung

Bei dem Versuch New Work umzusetzen treten noch weitere Missverständnisse auf. Flexibles Arbeiten bedeutet zum Beispiel, dass sich Fachleute ihre Arbeitszeiten soweit wie möglich frei einteilen können. Kundenaufträge müssen aber dennoch erfüllt und erfolgreich abgeschlossen werden. Wenn Kunden Bedarf haben, müssen wir liefern. Ein Verweis auf New Work („mache ich, wenn ich Lust dazu habe“) verbietet sich. Wir müssen uns immer bewusst sein, dass der Kunde unser Gehalt bezahlt. Jedes Unternehmen, jede Branche hat spezielle Bedürfnisse und Herausforderungen, was Technologien, Kunden oder Arbeitsprozesse betrifft. Die müssen berücksichtigt werden. Deshalb ist New Work keine Standardlösung, bei der der Wille des Mitarbeiters immer zu den unternehmerischen Anforderungen passt.

Ähnlich bei den verbreiteten flachen Hierarchien oder beim persönlichen kollegialen Umgang. In weiten Teilen des neuen Arbeitens wird geduzt (ich persönlich sieze die meisten meiner Mitarbeiter und meine Kunden und fahre damit seit über 30 Jahren sehr gut), auch über Hierarchie-Ebenen hinweg. Oft erlebe ich, dass man vor allem in jungen Unternehmen versucht über ein allgemeines „per Du“ eine Gleichstellung zu erreichen, die es de facto gar nicht gibt. Mein Verständnis ist, dass jedes Unternehmen und jede Organisation eine Führungsstruktur braucht. Und Mitarbeiter – gerade jüngere, frisch von der Hochschule – brauchen Menschen, die sie anleiten (führen) und ihnen dadurch ermöglichen, sich zu entwickeln. 

Verantwortung auf mehrere Schultern verteilen

Ein pauschales „per Du“ ist da manchmal im Wege. Und wenn Krisenfälle eintreten, Angestellte ermahnt oder kritisiert oder Mitarbeitergespräche geführt werden (ob mit oder ohne Gehaltsverhandlungen), dann tun sich viele schwer, im allgemeinen Geduze die Hierarchien und Kompetenzen zu erkennen und zu berücksichtigen. Das kann aus dem Ruder laufen, und die tolle Wir-sind-alle-ein-Team-Stimmung kann kippen. Daher rate ich Unternehmen immer wieder, bei aller Kollegialität und sich entwickelnden freundschaftlichen Beziehungen eine klare Kommunikations-, Team- und Teamleitungs-Struktur zu erarbeiten und zu leben.

Damit lässt sich ein anderer Grundsatz von New Work auch noch leichter umsetzen, nämlich Verantwortung auf mehrere Schultern zu verteilen. Auch neue, vielleicht unerfahrene Kräfte können dann schon Projekte in eigener Verantwortung übernehmen oder im Projektmanagement Erfahrungen sammeln. Das hilft ihnen sich zügig weiter zu entwickeln und dazuzulernen (Empowerment). Gleichzeitig konzentrieren sich nicht alle Verantwortlichkeiten auf eine Person, was dort schnell zu einer Überforderung führen kann.

Mehr Produktivität durch mehr Motivation

Diese ersten Verantwortlichkeiten steigern wiederum die Motivation einzelner Beschäftigter und die Wertschätzung durch Kolleginnen und Kollegen oder Vorgesetzte erheblich. Umgekehrt sind unmotivierte Mitarbeiter („Dienst nach Vorschrift“) häufiger krank, werden unflexibel oder ungenau und können dadurch jedem Unternehmen erheblich schaden. Darum hat New-Work-Macher Frithjof Bergmann gesagt: „Es ist nichts so wichtig wie Menschen zu beleben, zu energetisieren und zu stärken.“

Wichtig für diese Stärkung und die Motivation ist, dass den Beschäftigten neben der Arbeit genug Zeit für Familie, Freunde und Hobbys bleibt. Studien zeigen das immer wieder: lieber ein paar Stunden weniger arbeiten und ein geringeres Gehalt, dafür mehr Freizeit. Flexible Arbeitszeitmodelle können dabei helfen, wobei man sich auch klarmachen muss: Eine landesweite Festschreibung aller Berufsgruppen auf eine 4-Tage-Woche oder einen 6-Stunden-Tag widerspricht der Realität in vielen Unternehmen – vor allem in Branchen mit technischer Entwicklung (Ingenieure, Techniker, Mechatroniker), aber längst nicht nur hier.

Von der Work-Life-Balance zum Work-Life-Blending

Dabei kommt dann das Homeoffice wieder ins Spiel: Für manche Berufsgruppen ist es eine (!) Möglichkeit, wie flexibles Arbeiten zwischen Büro und Familie gelingen kann. Viele haben uns in den letzten Jahren gezeigt, dass kreatives und produktive Arbeiten auch im Café, im Garten, in den Bergen oder auf einer Insel möglich ist. Manche sind mit dem Versuch aber auch gescheitert. New Work erlaubt diese Vielfalt – aber natürlich nur, wenn letztlich Effizienz und Ergebnis der Arbeit gewährleistet sind. Im Idealfall verschmelzen berufliche Tätigkeit und Privatleben – für den, den es erfüllt. Man spricht dann nicht mehr von einer Work-Life-Balance (Job und privat getrennt), sondern von Work-Life-Blending (ineinander übergehend). 

Ich selbst arbeite jede Woche mehrere Tage im Büro, genieße aber auch die Zeit auf unserem Hof auf dem Land, wo neben unserem Seminarzentrum auch unsere Wohnung liegt. Hier kann ich Natur genießen, durchatmen und mich aber auch immer wieder in aller Ruhe meinen Aufgaben widmen. Manchmal auch am Wochenende. Auch das ist für mich New Work.

Wenn Selbstzweifel die eigene Arbeit hemmen – und wie wir sie lösen können

Veröffentlicht von Joachim Lang

Einige Unternehmer, Geschäftsführer und Personalleiter, die ich berate, berichten gelegentlich von einem Phänomen, das ihnen bei Mitarbeitern begegnet: Selbstzweifel und mangelndes Vertrauen in die eigene Arbeit. Zuletzt, erzählte mir der Teamleiter eines Maschinenbau-Unternehmens, sei ihm das in einem Jahresgespräch aufgefallen.

Selbstzweifel und mangelndes Vertrauen in die eigene Arbeit kann verschiedene Ursachen haben. Allerdings sind die Folgen fast immer die gleichen: die eigene Arbeit stockt, die betroffenen Beschäftigten fühlen sich blockiert und können nicht mehr die richtige Motivation aufbringen. Oft können Depressionen oder Burnout aus anfänglichen Zweifeln hervorgehen.

Die eigene Arbeit zu reflektieren ist positiv

Dass man selbst einmal an seiner Arbeit zweifelt, nicht zufrieden ist, die aktuelle berufliche Tätigkeit infrage stellt, das ist nichts Ungewöhnliches. Es ist ganz im Gegenteil gut, ab und an das Erreichte zu betrachten und sich Ziele für kommende Zeiten zu setzen. Da kann man auch schon mal feststellen, dass der Wunsch nach neuen Herausforderungen besteht, es vielleicht nicht mehr der richtige Arbeitgeber oder das richtige Einsatzgebiet ist oder das Aufgabenprofil und die eigenen Qualifikationen nicht mehr passen.

Schwerwiegender wird es aber, wenn Selbstzweifel alle Überlegungen überlagern, die Betroffenen lähmen und ihre Arbeit und Motivation hemmen. Dann braucht es rasch eine Lösung. Das geht dann auch Vorgesetzte, Teamleiter, Personalverantwortliche oder Geschäftsführer an. Denn sie müssen den Betroffenen Hilfe anbieten, da sie von selbst oft nicht mehr aus dieser Spirale herauskommen.

Manchmal ist die Ursache tatsächlich eine Überforderung. Die Betroffenen haben Aufgaben übernommen, denen sie nicht gewachsen sind oder die sie aufgrund ihrer fachlichen oder persönlichen Kompetenzen und Leistungsfähigkeit oder mangels Erfahrung gar nicht übernehmen können. Hier liegt es vor allem an den Vorgesetzten, dies zu erkennen, zu korrigieren und dadurch das Problem gemeinsam schnell zu lösen.

Perfektionismus als Ursache

Oft ist aber ein ausgeprägter Hang zum Perfektionismus die Ursache für Selbstzweifel. Ein hoher Anspruch – immer das Beste zu geben – kann einerseits enorm motivieren. Wenn am Ende aber immer der nicht erreichte oder nicht erfüllte Teil der Aufgabe im Zentrum der Beobachtung steht, wird die erbrachte Leistung niemals den eignen Ansprüchen genügen. Übertriebene Perfektion kann alles Erreichte zunichtemachen und die Betroffenen traurig machen und blockieren.

Dabei handelt es sich oftmals um reine Selbstkritik und nicht um Kritik von außen. In solchen Fällen stimmen Fremd- und Selbsteinschätzung (Fremdbild und Selbstbild) nicht überein. Die Beschäftigten wissen gar nicht mehr, was sie wirklich leisten können, sie erkennen ihre Kompetenzen nicht mehr. Ganz im Gegenteil: Manche glauben von sich selbst, dass sie Kompetenzen nur vortäuschen. Fachleute sprechen dann vom so genannten Hochstapler-Syndrom. Bei den Betroffenen geht mit der Unzufriedenheit über sich selbst und mit den Zweifeln oft die Angst einher, irgendwann als Scharlatan entlarvt zu werden. Das erzeugt zusätzlich Druck.

Wie kann nun eine Lösung aussehen? – Hier ein paar Tipps:

– Tagebuch führen: Einige Menschen führen ein so genanntes Danke-Tagebuch. Dort tragen sie alles ein, was sie erledigt und erreicht haben. Positive Dinge, für die ich im Rückblick am Ende des Tages dankbar bin, sie geschafft zu haben. Ein abgeschlossenes Projekt, ein erreichter Meilenstein, die Zusage eines Kunden oder Bewerbers? Hervorragend, tragen Sie es in Ihr Tagebuch ein. Der Kunde hat sich für die Ausführung bedankt? Wunderbar, notieren Sie das zusätzlich. Auch gute Erlebnisse aus dem privaten zwischenmenschlichen Bereich geben Gelegenheit für eine Eintrag: Ein freundliches Lächeln der Bedienung im Vorrübergehen, die Blume, die aus dem Samen sprießt. In schwierigen Zeiten können sich Betroffene damit immer wieder – und zwar buchstäblich – vor Augen halten, dass es genügend Gründe gibt, auf sich, die eigene Leistung und das eigene Leben stolz zu sein und die andauernden Selbstzweifel beiseite zu schieben.

– Was ist wirklich wichtig? Im ZEIT Magazin Anfang Juni erschien ein Beitrag über Mut. Was die Mutigen der Welt ausmache, sei „sicher nicht das gute Betragen, nicht das Angepasste und Angenehme und oft nicht einmal eine übermäßig sympathische Ausstrahlung.“ Das sei auch gar nicht notwendig. Denn was die Mutigen ausmache, sei „die positive Zuversicht, dass die Welt ein besserer, menschlicherer Ort werden kann“. Bei der Arbeit ist das nicht anders. Viele, die an sich selbst zweifeln, legen falsche Schwerpunkte. Sie fragen sich, ob die Krawatte richtig sitzt, dabei überzeugen sie nicht als Model, sondern als genialer Kopf und mit guter Persönlichkeit.

– Belohnen Sie sich: Betroffene übermäßiger Selbstzweifel sind oft abhängig von externen Rückmeldungen und Belohnungen. Wenn Sie nicht über den grünen Klee gelobt werden, halten sie sich für Versager und (siehe oben) Hochstapler. Hier kann man an die Vorgesetzten appellieren, ihrer Zufriedenheit auch bewusst Ausdruck zu verleihen, z.B. durch professionelles regelmäßiges Feedback – und dadurch die Mitarbeiter zu stabilisieren. Bleibt diese externe Rückmeldung aus, belohnen Sie sich trotzdem. Sie haben etwas geschafft und zum Beispiel ein Projekt erfolgreich zu Ende gebracht. Dafür dürfen Sie sich etwas gönnen: Ein leckeres Essen, ein Kinobesuch, Wellness zur Entspannung oder einfach einen Tag freinehmen, um aus dem Hamsterrad von Druck und Anspruch herauszukommen.

Personalführung und Personalberatung sind wichtig

– Sprechen Sie darüber: Wie oben geschrieben, führen Selbstzweifel schnell zu einem Teufelskreis: Hochstapler-Syndrom, Angst, schweigen, sich zurückziehen… Durchbrechen Sie diesen Kreis und sprechen Sie mit Freunden oder anderen Bezugspersonen darüber. Führungskräfte, Teamleiter und Personalverantwortliche sollten ihrerseits das Gespräch suchen, wenn sie merken, dass der/die Mitarbeiter/in mit den eigenen Leistungen oder dem Arbeitsfeld unzufrieden ist oder Symptome wie Niedergeschlagenheit oder Traurigkeit regelmäßig zeigt.

– Und wichtig: Fehler sind menschlich. Natürlich sollen – bei uns im Unternehmen – Ingenieuren und Beratern vor allem in technisch sensiblen Bereichen wie Fahrzeugbau, Maschinenbau, Mechatronik oder Optik keine Fehler passieren. Dennoch bleiben Fehler eine menschliche Schwäche. Das müssen wir akzeptieren. Unser Anspruch bleibt dabei sehr hoch. Und unsere Kunden schätzen diesen hohen Anspruch. Aber wenn einem dann doch einmal ein Fehler unterläuft, ist das kein Manko für ein gesamtes Berufsleben. Wir haben in unseren Prozessen und Projekten sehr viele Kontrollmechanismen und Gegenchecks mehrerer Fachleute eingebaut, damit solche Fehler, wenn sie denn überhaupt einmal passieren, entdeckt werden. Auslöser für schwerwiegende Selbstzweifel müssen sie nicht werden.

Erfolgreiche Umfirmierung als strategische Unternehmensentwicklung nutzen

Veröffentlicht von Joachim Lang

Vor kurzem haben wir unser Ulmer Ingenieur- und Beratungsunternehmen umbenannt: Aus unserem seit Jahren etablierten Firmen-Namen „consinion“ wurde „cigus“ – ein Kunstname, der von vielen als motivierend und voller frischer Energie wahrgenommen wird. Das hat sicher mit unserer Arbeitsweise zu tun, und auch damit, wie wir diese Umfirmierung realisiert haben. Es war ein Vorgehen in mehreren Schritten. Hier ist unsere Checkliste.

Alles fing damit an, dass ein branchenfremdes Unternehmen (eine SAP-Beratung) uns anwaltlich aufforderte, den Namen „consinion“ wegen angeblicher Verwechslungsgefahr nicht weiter zu nutzen. Kaum jemand, den ich gefragt habe, konnte das nachvollziehen. Weder waren die Namen identisch, noch liefern wir ähnliche Leistungen oder Produkte (Ingenieurleistungen in Maschinenbau, Fahrzeugbau und Optik versus SAP-Beratung), und wir sind auch nicht in derselben Region oder bei denselben Kunden tätig. Da das SAP-Unternehmen leider nicht zu einem klärenden Gespräch bereit war, kam es nach langwierigem Dialog der Anwälte zu einer Gerichtsverhandlung.

1. Umfirmierung entscheiden

Die einzeln entscheidende Richterin stellte sich in einer ersten Stellungnahme zu unserer Überraschung auf die Seite des SAP-Unternehmens – warum auch immer. Es hat meinen Glauben in unser Rechtssystem zwar nicht ins Wanken gebracht, aber Zweifel blieben schon. Auch bei unserem Anwalt, der uns geraten hat, weiter unser Recht geltend zu machen, möglicherweise auch eine Niederlage zu erleiden und dann in Revision zu gehen. 

Doch die Sache zog sich: immer neue Forderungen, neue Fristen, neue Kosten. Und ich habe gemerkt, wie das nicht nur am Geldbeutel zerrte, sondern mir als Inhaber und Geschäftsführer und auch den Mitarbeitern, die involviert waren, wichtige Energie raubte. Wir haben daher im Herbst 2021 einem Vergleich zugestimmt: Ein neuer Name muss her. Wir erhalten ein halbes Jahr Zeit, die Namensänderung vorzubereiten. Danach gibt es eine Übergangsfrist zum Beispiel für den Erhalt von E-Mails an die alten Mail-Adressen.

Ich habe diese Einigung bewusst herbeigeführt. Ich hatte einfach keine Lust mehr, mich zu streiten und meine Energie dort zu verplempern. Und ich habe danach gemerkt: Diese Entscheidung hat bei mir und uns im Betrieb viel Energie freigesetzt. So haben wir uns sofort aufgemacht auf den Weg zu einem neuen Namen.

2. Neuen Namen finden

Die gut sechs Monate Frist bestanden grob aus zwei Teilen: Suche nach einem neuen Namen, prüfen, vergleichen, absichern und dann die Umsetzung der Änderungen. Bei der Namensfindung hatten wir frühzeitig alle Mitarbeiter und einige Partner eingebunden und von ihnen bereits tolle Vorschläge erhalten. Jeden Vorschlag haben wir in einem Leitungsteam und mit unserem PR-Berater besprochen und die engere Auswahl von einem Patentanwalt prüfen lassen. Irgendwann stand dann der Name „cigus“ fest. Ein Kunstname, der das c aus „consinion“ übernommen hat. Das war gut als Wiedererkennungswert in einer neuen Bildmarke.

Unsere Grafikerin hat ein dazu passendes Firmen-Logo entwickelt und erste Entwürfe für Visitenkarten und Geschäftsunterlagen erstellt. Diese Entwürfe wurden mit den Beschäftigten diskutiert (insbesondere natürlich die Visitenkarten), und deren Beurteilungen waren sehr positiv. Das hat uns in der Entscheidung für die Namensänderung bestärkt. Wir haben gemerkt: Die Sache nimmt Fahrt auf. Aus einem „Muss“ wurde Begeisterung und es entstand ein Sog hin zu einem schwungvollen Refresh.

3. Checkliste für interne und externe Kommunikation

Nachdem die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eingebunden waren, ging es darum, auch alle Kunden und Geschäftspartner zu informieren. Dafür haben wir eine genaue Checkliste erstellt, damit alles in einer passenden Reihenfolge passiert und wir bei der Info über den neuen Firmennamen niemanden vergessen. Wichtig war: Für die externe Kommunikation musste zuerst die Website aktualisiert werden. Außerdem die Einträge in Datenbanken, die Mail-Adressen etc. Das ist der umfangreichste Teil, und noch immer finden wir Einträge in Online-Netzwerken, in denen der alte Name zu sehen ist. Das Internet vergisst nichts. So sehr uns die Digitalisierung manche Arbeit erleichtert hat, so kompliziert kann es sein, eine Namensänderung vollständig durchzuführen. Das merken wir zum Beispiel auch im Umgang mit Behörden oder Versicherungen. Bis alle Datenbanken gefüttert sind und die Namensänderung bestätigt wird, dauert es…

Nach den Beschäftigten, unseren Kunden und Geschäftspartnern haben wir schließlich die Presse informiert und in den Social Media Kanälen die Umfirmierung gepostet. Dafür haben wir eine wunderbare animierte Gif-Datei erstellen lassen (Besten Dank an Alexander Wastl), die den Schwung deutlich macht, der uns mit dieser Namensänderung erfüllt hat. Der neue Name hat Energie. Wir erhalten von unseren Kunden und Geschäftspartnern sehr viel positives Feedback. Zum Teil haben sich auch Gespräche neu intensiviert. Außerdem haben wir seit der Umfirmierung und ihrer Bekanntmachung noch mehr vielversprechende Bewerbungen von qualifizierten Fachleuten erhalten.

Ein Best Practice Beispiel

Fazit: Wir haben uns diese Namensänderung nicht ausgesucht, sie wurde uns aufgedrängt. Aber wir haben uns bewusst dafür entschieden und daraus Vorteile gezogen, die den monetären und zeitlichen Aufwand schon jetzt wettmachen. Ich bin froh über unseren neuen Namen „cigus“ und dankbar allen, die an dieser Umstellung mitgewirkt haben.

Wenn Sie Beratung zur Umsetzung einer Umfirmierung bzw. Namensänderung suchen, sprechen Sie mich gerne an. Wir haben das gesamte Prozedere nun einmal durchgespielt und geben unser Wissen und unsere Erfahrung daraus gerne weiter! 

Aus consinion wird cigus

Veröffentlicht von Joachim Lang

Hunderten Unternehmen vor allem in Süddeutschland, aber auch deutschlandweit haben wir in den vergangenen Jahrzehnten schon geholfen: bei der Entwicklung von High-Tech-Lösungen in den Branchen Optik, Elektronik, Nutzfahrzeuge oder Maschinenbau, beim Interim Engineering für Ingenieur-Dienstleistungen oder bei Rekrutierung und Schulung von qualifiziertem Personal. All das gibt es jetzt unter einem neuen Namen: Aus consinion wird cigus.

Nach 30 Jahren als Unternehmer nochmal etwas Neues wagen.
Ich freue mich drauf!

Jahresgespräche und Zielvereinbarung erfolgreich führen

Veröffentlicht von Joachim Lang

Im Januar haben wir bei uns im Unternehmen im Rahmen unserer Führungsrunde mit Thomas Lung von der Ulmer Potentialschmiede über die Bedeutung von Jahresgesprächen diskutiert. – Jahresgespräche, Feedbackgespräche, Zielvereinbarungen, Personalgespräche… viele Unternehmer und Geschäftsführer empfinden sie als Last. Als notwendiges Übel und zeitraubendes Must-have der Führung.

In der Tat nehmen Jahresgespräche viel Zeit in Anspruch, aber sie haben eine enorme Bedeutung. In ihnen schlummern die Chancen für eine erfolgreiche Weiterentwicklung der Firmen und eine strategische Ausrichtung ihrer Mitarbeiter. Diese Gespräche sollten daher immer ernst genommen und gut vorbereitet werden.

Zielvereinbarung rechtzeitig planen

In meinem Unternehmen führen wir die Jahresgespräche mit Zielvereinbarung meist im November und Dezember für das kommende Jahr. Wir haben sie für 2022 also schon alle hinter uns, und das gibt ein gutes Gefühl für den Start ins neue Jahr. Für Arbeitnehmer wie Arbeitgeber gibt es Klarheit und Sicherheit, wenn es mit geklärten Rahmenbedingungen, Wünschen und Zielen ins neue Jahr geht. 

Ich erlebe viele Unternehmer, die sich erst zum Beginn des Jahres Gedanken über den richtigen Zeitpunkt und die Inhalte für eine Zielvereinbarung machen. Sie verlieren wichtige Wochen und den Schwung, den die ersten Wochen des Jahres bieten. Damit laufen sie Gefahr, dass evtl. Verhandlungen um Funktionen und Prioritäten, Status und Positionen die Chancen des Alltagsgeschäfts überschatten. Je nach Branche klopfen jetzt die Kunden an und neue Aufträge kommen herein – ein denkbar ungünstiger Zeitpunkt für interne Debatten mit Beschäftigten.

Jahresgespräche sind nicht Gehaltsverhandlungen

Missverständnisse zu Jahresgesprächen rühren häufig daher, dass viele Beschäftigte das Jahresgespräch als Gehaltsverhandlung missverstehen. Das ist aus meiner Sicht nicht Inhalt eines solchen Gesprächs. Aus Sicht der Vorgesetzten sollte es in Jahresgesprächen einen Rückblick geben, bei dem gefragt wird, ob und wieweit die Vereinbarungen und Entwicklungen aus dem letzten Gespräch umgesetzt wurden, um dann über den Status quo den Blick nach vorne zu richten. Als Unternehmer zeige ich dem jeweiligen Mitarbeiter, wo seine Aufgaben und Entwicklungsmöglichkeiten liegen, welche Erwartungen ich an ihn und seine Arbeit habe, um die Ziele der Firma und seine persönlichen Ziele zu erreichen.

Er soll sehen, wo wir als Firma stehen und was seine Aufgaben dabei im kommenden Jahr sind. Ebenso prüfe ich im Gespräch, ob diese Aufgaben zu seinen Potenzialen passen und wo er sich persönlich und fachlich weiterentwickeln kann. Dabei stellt sich auch heraus, ob die Chemie von Firma und Mitarbeiter noch stimmt oder möglicherweise Motivation fehlt. Es geht darum zu zeigen, dass der Mensch wahrgenommen und ernstgenommen wird. 

Gerade in einer Zeit, in der sich gute, erfahrene und qualifizierte Fachleute ihren Arbeitsplatz fast aussuchen können, ist dieses Wahrnehmen bzw. Ernstnehmen der Schlüssel zur Motivation. Mein Ziel als Chef muss sein, dass ich die guten und offenen Menschen im Unternehmen halte. Und das geht nicht nur übers Gehalt – deshalb ist das Gehalt Thema eines anderen Gesprächs.

Gute Chance, Mitarbeiter zu motivieren

Zur Motivation gehören auch eine angstfreie Kommunikation und ein guter Umgang mit Meinungsverschiedenheiten in Unternehmen. Da darf nichts unter den Teppich gekehrt und auch nichts aufgebauscht werden. Für den Newsletter im Ulmer Cluster Nutzfahrzeuge habe ich dazu gerade einen kurzen Beitrag geschrieben (kommt in einer längeren Ausführung demnächst hier im Blog).

Unser Referent Thomas Lung schrieb mir im Vorfeld unserer Veranstaltung: „Jahresgespräche bieten tolle Chancen, die Unternehmenskultur zu vermitteln, die Unternehmensziele nachhaltig zu erreichen, die Mitarbeiter mit einzubinden und sie zu motivieren. Jedoch, als notwendiges Übel betrachtet und halbherzig durchgeführt, bergen sie das Risiko, dass Mitarbeiter eher demotiviert werden und letztlich das Betriebsklima darunter leidet.“

Jahresgespräche – richtig vorbereitet und geführt – haben eine große Bedeutung. Sie sind mehr als ein ungeliebtes Instrument der Personalführung, wie ich es als Berater in manchen Betrieben erlebe. Das heißt auch, dass Unternehmer und Geschäftsführer diese Personalgespräche ernst nehmen sollen. Die Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeitern – wie auch die Kommunikation allgemein – ist ein Schlüsselfaktor für den Erfolg jedes Unternehmens.

Das Jahresgespräch als Alternative

Vor einem Jahr schrieb das Handelsblatt, das Jahresgespräch gehöre abgeschafft. Wie oben geschildert, ist das so pauschal ausgedrückt falsch. Richtig kann der damalige Untertitel sein: „Jetzt ist die Zeit für Alternativen“. Eine solche Alternative ist eben, den Schwerpunkt nicht darauf zu legen, das Geschaffte und Zielerreichung kritisch zu beäugen und über Gehälter oder Boni zu verhandeln, sondern Orientierung und Wertschätzung zu geben, eine gemeinsame Perspektive zu schaffen und Beschäftigten in der aktuellen, zunehmend zermürbenden Corona-Zeit eine Perspektive aufzuzeigen und die Motivation zu steigern oder zu erneuern.

Auch und gerade in Zeiten der Pandemie mit ihren Kontaktbeschränkungen auch innerhalb von Betrieben (Homeoffice, 3G am Arbeitsplatz etc.) ist gute und gelungene Personalführung ein wichtiger Erfolgsfaktor eines Unternehmens. Die Mitarbeiter-Jahresgespräche sind ein wichtiger Baustein dazu, den Arbeitgeber unbedingt nutzen sollten. Natürlich soll es nicht bei dem einen Gespräch bleiben, die Kommunikation zwischen Unternehmensleitung, Führungskräften und Beschäftigten muss immer gepflegt werden. Das haben gerade die zwei vergangenen Pandemie-Jahre gezeigt. Mindestens einmal im Jahr sollte das gute persönliche Gespräch aber das Miteinander im Unternehmen dominieren. 

Ich wünsche Ihnen gute Gespräche! – Und wenn Sie sich mit mir über diesen Erfolgsfaktor oder über gute Kommunikation austauschen wollen, freue ich mich von Ihnen zu hören.

Ihr Joachim Lang

Den Chef duzen? Eine Unternehmenskultur mit Fallstricken

Veröffentlicht von Joachim Lang

In der Wochenzeitung „Die Zeit“ erschien nach der Bundestagswahl ein Streitgespräch zum kollegialen und mitunter kumpelhaften Miteinander der neuen Koalitionspartner. Die 63-jährige Marie-Agnes Strack-Zimmermann (FDP) diskutierte mit dem 16 Jahre jüngeren Sören Bartol (SPD) über das Duzen und Siezen im persönlichen Umgang von Politikern.

Kurz zuvor wurde ich zu einer virtuellen Podiumsdiskussion eingeladen. Neben der Moderatorin waren unter anderem ein Universitäts-Professor, ein Unternehmensberater und zwei Unternehmensgründer dabei. Im Vorfeld gab es ein Kennenlern-Treffen der Beteiligten, und die Veranstalter überrumpelten mich ein wenig mit der Aussage: „Damit wir uns alle hier offen und kollegial austauschen können, wollen wir uns alle duzen.“

Das „Du“ entscheidet nicht über die Qualität einer Beziehung

Das hat mich nicht nur überrascht, ich will das auch grundsätzlich nicht. Da geht es mir dann wie der FDP-Politikerin: Das Duzen allein ist nicht entscheidend für die Qualität einer fachlichen, geschäftlichen oder persönlichen Beziehung. Darum mag ich auch dieses Zwangs-Geduze nicht. Ich wäre nie auf die Idee gekommen, die bei der Diskussion Mitwirkenden – allesamt mir bis dato unbekannt – zu duzen. Nur, weil das einen kollegialen Austausch fördert. Die FAZ berichtete im November, dass man sich in 24 Prozent aller deutschen Unternehmen konsequent duze. „Viele Arbeitnehmer sind erpicht darauf, top-integriert und offen für Neuerungen aller Art zu sein“, heißt es in dem Artikel.

Meiner Meinung nach ist aber das Gegenteil der Fall: Schnelles Duzen kann ebenso schnell die Professionalität im Austausch und in der Zusammenarbeit behindern. Natürlich habe ich Geschäftspartner, mit denen ich schon so lange zusammenarbeite und sie auch (meist schon aus der Zeit vor der Zusammenarbeit) persönlich kenne, so dass wir uns duzen. Das geschieht aber eben nicht, weil es modern, zeitgemäß oder entscheidend für eine erfolgreiche Zusammenarbeit wäre, sondern weil dem Ganzen eine lange vertrauensvolle Beziehung zugrunde liegt. Wobei selbst das allein noch nichts aussagt. Man kann vertrauensvoll auch „per Sie“ sehr gut und erfolgreich zusammenarbeiten. 

Sachebene und Beziehungsebene weiter trennen

In unserem Unternehmen habe ich Techniker, Ingenieure und andere MINT-Fachleute zu führen, beim Kunden einzusetzen, Teamleiter zu kontaktieren, bei fachlichen Fragen oder gar Konflikten zwischen Mitarbeitern oder beim Kunden zu beraten und zu vermitteln. Das alles geht wesentlich einfacher, wenn wir alle auf einer Augenhöhe agieren, und die darf ruhig erst einmal ein bisschen förmlich sein. 

Zwar duze auch ich einige wenige unserer langjährigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Das ist aber der Ausnahmefall. Denn ein „Du“ führt schnell dazu, dass fachliche Diskussionen oder betriebliche Entscheidungen, die ich als Geschäftsführer nun einmal treffen muss, auf der Beziehungsebene landen. Und da können sie langfristig einen beträchtlichen Schaden anrichten – für die Betroffenen persönlich, aber auch für die Unternehmen, denen sie angehören. 

Ein freundliches „Sie“ hat nichts mit Distanzieren zu tun

Darum plädiere ich für das „Sie“ oder zumindest gegen ein „Zwangs-Du“, wie es gerade bei jungen Unternehmen unter Kollegen, aber auch in Hierarchien und zum Teil zwischen Kunden und Dienstleister verbreitet ist. Ich habe als Unternehmensberater oft genug erlebt, wie sich Konflikte hochschaukeln können, weil die Duz-Partner nicht mehr zwischen Sache und Person differenzieren.

Und das alles nur, weil ein „Sie“ angeblich spießig und distanziert klingt? Das ist Unfug. Ein höfliches und respektvolles „Sie“ bedeutet nicht zwingend, dass ich mich von Gesprächspartnern, Kollegen oder meinen Beschäftigten distanziere. Auf der Baustelle für unser neues Seminar- und Coaching-Zentrum in Roggenburg hat mich neulich ein Bauarbeiter geduzt – und gleichzeitig verlangt, dass ich ihn ruhig weiter sieze. Für ihn war es ein Ausdruck der Wertschätzung gegenüber dem Kunden. Wobei eine solche Form einer Untergebenen-Kultur für mich sehr gewöhnungsbedürftig wäre. Ich habe es aber hingenommen, für den Moment war es okay, und der Arbeiter hat sich damit wohlgefühlt.

Das „Du“ ist kein Garant für eine erfolgreiche Geschäftsentwicklung

Die Frage, ob „Du“ oder „Sie“, kann man also ganz individuell und unverkrampft klären. Unüberlegtes oder vorschnelles Handeln führt aber – siehe oben – oft genug zu Konflikten oder manchmal zu einem eigenartig gekünstelten oder oberflächlichen Umgang. Lieber eine tiefe, belastbare und ernsthafte Geschäftsbeziehung, als eine oberflächliche und weniger ernst zu nehmende Möchte-Gern-Geschäfts-Kumpanei.

Man muss nicht alle Hierarchien aufrechterhalten. Und die FDP-Politikerin Strack-Zimmermann verweist in der „Zeit“ mit Recht darauf, dass Eltern glücklicherweise nicht mehr von den Kindern gesiezt werden. Aber man muss auch nicht alle Moden mitmachen. Sollen sich die duzen, die das wollen. Als pauschales, für alle Beteiligten zwangsweise gültiges Mittel der Unternehmenskultur ist es ungeeignet. Und ein Garant für schnelle Abstimmungswege und unternehmerischen Erfolg ist es auch nicht.